一、李烈谈教师发展

大量的研究和实践证明，教师的成长与发展直接决定着教育的质量。但是，如何促进教师发展、提升教师素质？寻找一条切实可行的促进教师成长的道路，是新时期对校长——学校管理者提出的更高要求。我们主要从以下六方面着手。

基本前提：建立民主、开放、和谐的团队氛围

一方面，我们淡化管理者单向管理的角色和地位，强调建立平等、民主的对话模式。我们在每次全体会前为教师开设“精彩五分钟”，在会上鼓励教师“自由发言”，并经常组织全体教师就某一专题开展“即兴论坛”或“深度会谈”；同时，公开校长的手机、电子信箱，设立每月一次的“校长聊天室”，开展“校长，我想对你说”等活动，为教师提供各种机会，面对面和校长说心里话。

必要条件：将学校的办学理念转化为全校教职工的共识

一个学校的办学理念不应仅仅停留在校长个人头脑中，必须将它转化为全体教职工的共识。这既是构建学习型组织的基础，也是学习型组织的重要特征。

我校“双主体育人”办学思路从最初的提出到最后达成全员共识，主要经历了三个逐渐发展的阶段。首先，通过各种学习、研讨，鼓励教师尽可能把校长提出的理念转变为自己的认识。我们先后多次组织了关于什么是“双主体育人”的讨论，以及“以爱育爱”、“以学论教”等各项相关的专题论坛。为了帮助大家领悟这一办学思路，学校还编印了《“双主体育人”思路实施手册》，同时请北师大等高校、研究机构的专家学者进行多次理论培训。这其中，我们的体会是：观念的转变不是一个蹴而就的过程，需要时间和反复磨合，要允许教师有一个逐步认识的接纳的过程。在最初的学习研讨中，教师们开口后习惯说的第一句话是：“校长说……”；而现在，在各种场合下，教师们的发言无不都是“我认为……”。其次，以行动研究的方法，引导教师将学校的各种理念转化并落实到自己的教育教学实践中。学校鼓励教师用自己所学和领悟到的理念大胆实践，不断积淀，并逐步改进自己的教育教学行为。第三，我们在前两个阶段的基础上，明确提出教师拥有修改和完善学校办学思路和各种理念的权利，从而最大程度地激发教师在工作中的创造潜能。目前，我校的教职员工不仅能对“以爱育爱”、“以学论教”等“双主体育人”思路中的具体理念脱口而出，而且能在各自的工作中加以自觉地创造性地体现。

关键环节：指导团队学习，构建学习网络

在调研中我们发现，学习在许多教师看来是工作之外的一种负担，学习与教师日常工作相分离的现象非常严重。为此，我们提倡“在工作中学习，在学习中工作”，引导大家结合教育教学中的实际问题开展有效的学习。在指导教师如何开展学习时，我们主要做到了“五个坚持”，即：坚持结合改革过程学习；坚持结合大家的热点话题学习；坚持结合教育教学实践案例学习；坚持结合出现的问题学习；坚持同事间相互交流学习。

与此同时，我们将这种学习网络的构建作为学校建设的头等大事。我校学习网络的构成主要包括“学校——教研组——个人”三级学习网络，在这一网络的建设中，组长是关键人物。在构建学习网络的过程中，我们十分重视抓好组长队伍的建设，加强对组长的培养。我校特别提出了“小校长”、“小书记”意识，即：当学校任务下达时，组长们不是简单地复述或者简单地分派任务，而是把任务变成本组工作的再思考。组长要像校长一样全面负责，组织全组教师共同协商、决定，形成本组的行动计划，并带领全组教师自觉学习相关理论。同时，对于组里教师的各种反馈意见，组长不是简单地以群众代言人的身份上传到学校领导那里，而是能够如同校级领导那样，先了解情况，进行分析、思考和判断后，按照学校的教育理念先进行对话交流并加以引导。每学年我校都会召开有近50人参加的“组长工作研讨会”，旨在帮助组长不断提高认识水平和管理能力。在日常工作中，校长随时保持与组长们的密切沟通，以便为组长的工作需要提供必要的支持。而对于出现的纰漏或者问题，校方则和组长一起共同承担责任，旨在解除拍板作决定时的后顾之忧，使得组长可以放开手脚、大胆工作。这批中坚力量的形成和作用的发挥，无疑为建设全校学习型教师队伍打下了坚实的基础。

核心目标：构建发展性培训机制，鼓励自我超越

和很多学校一样，我校每学期都有传统的“凌空杯”基本功大赛。然而最初的“凌空杯”大赛的主要目的是对教师课堂进行督促与检查。现在，随着教育和管理理念的更新，该项大赛已由简单的优劣评判或例行检查，巧妙地转化成为校本教师培训、学习和提高的良好机会。首先，我们提出的口号是：大赛是展示，大赛是交流，大赛更是研讨与提高。此外，随着社会的发展、教育改革的深入和教师发展进程的需要，每年大赛的主题、内容和方式都会发生变化，以不断促进教师实现自我超越。如我们最初的基本功大赛中主要集中在教师的板书设计、硬笔书法，逐渐转变为对学校办学理念的认识；从对学校办学理念的文本背诵，到结合教育教学实例谈，继而到根据实践和思考提出修改意见；从常规理论学习，到新课程标准分析与研讨；从事先准备，到现场随机抽签；从谈理论观点或者认识，到现场案例分析的临场应用，等等。就在这种开放、动态的大赛设计中，全力体现社会发展对教师培训的要求。

学习型组织的建设离不开四大要素：改善心智模式、形成共同目标、构建团队学习组织和引领自我超越。团队氛围、全员共识、学习网络和培训机制正是我校结合自己的工作实际和发展需要对这四大要素的再实现。

根本追求：关注教师的生命价值和职业价值的内在统一

教师是有差异的，学校管理的重心不是对教师的优劣进行甄别和选拔，而是在承认差异的基础上帮助各成员认识自己，找准位置，最优化地实现自己的人生价值。我们认为这是学习型组织建设的根本追求。为此，在多年的摸索和实践中，我们提出“快乐生命学说”和“适合学说”，引导教师重建职业内涵，重塑职业形象，挖掘“教师”职业内在的无法替代的尊严、快乐和价值，帮助教师实现生命价值与职业价值的内在统一。

在引导教师“快乐地工作、快乐地生活”，体验实现生命价值和职业价值统一的过程中，我们以事实和实例同步使教师体悟到：成功属于那些比他人更快更有效地学习、思考和付出行动的人；自己是否成功，完全取决于怎样去学，怎样去做，能掌握多少知识，是否能与人合作。同时，我们认为，个体价值实现的前提必须是建立在找到了“适合”自己的职业或位置的基础上。我们提出“做适合自己的工作，实现自己的人生价值”。为此，我们在管理中明确提出，强调优势、避免不足，以优促短，让“短处”在优势带来的积极体验中自然萎缩。

二、唐盛昌谈校长素养

对教师而言，能不能被提拔为校长，并不存在个人选择问题，这往往是群众推举与领导决策的结果。任校长前的准备，也并不是单纯的培训就能够完成的。教育系毕业的学生，大部分并未担任校长，现任校长中的许多人也并未经过教育管理方面的系统训练。谁可以当校长，似乎只是一个实际问题，至少目前的理论还无法解释清楚，于是校长需不需要专门训练，这就成了一个见仁见智的话题。

对于校长工作的评价，已经有了多套评价体系，涉及许多指标。什么是成功校长的标志？可以很容易地列出许多答案。但教育是明天的事业，今天所肯定的一切，是否能够让你的学生们用几十年后的表现与实绩来作出证明呢？有一点是没有异议的，那就是并不是每位教师都能够当校长，没有相当高的素养绝对不可能成为好校长。

客观现实告诉我们：校长需要专门素养。我们可以列出一些必备的核心素养，但我们无法列出成为好校长的充分条件集。好校长的个人素养可以有极大的不同，这正是我国有那么多不同类型的好学校的一个原因。也正是因为如此，才可能使众多学校百花齐放，争奇斗艳。

核心素养应是每位校长所必备的，如人格完善、道德健全。校长一定要是一个人格完整、道德健全的人。有德无才是庸才，而有才无德的往往会成为恶人。只有人格完善，才能真正地树立威信，使师生信服。有些素养是个人经历的一种展开，如业务素养过硬，校长的业务水平如能让下属钦佩，那么很多问题就容易解决了。这一点对重点校或示范校可能十分重要，但确实也有不少并不以业务素养过硬而著称的好校长。如有的校长是以敏锐的洞察力和果断的决策见长，有的可以集思广益和博采众长取胜，或刚或柔，都可以达到很高的层次和境界。与核心素养相匹配的特殊素养可以有多种组合，不同学校氛围下成长的校长也必然会有不同的风格，重要的是校长要有专门的素养，有适应时代发展需要适应学校实际情况，充分体现个性的专门素养。

教学业务功底深厚是做好校长的一种准备。一个好校长应该是个好教师，而且要具备扎实的教学基本功和教学管理能力。教学业务功底深厚不只是学科教学知识丰富，而在于学科知识的不断更新、学科教学能力的不断提高、学科教学经验的不断积累和学科教学研究的不断深入。其中最为关键的是把握学科教学规律，因为学科教学规律的运用着眼于学生将来的发展，着眼于时代发展的需要。只有如此，才能真正提高教学质量。

如果一名好教师对学科的执著探索精神与感悟只局限在本学科的发展上，他只能成为一名好教师。如果一名好教师能较好地将自身学科教学的探索与感悟迁移到其他学科教学的管理上，并努力探索其他学科的教学策略，就有了推进整个学校教学改革的底蕴。但这样还不一定能成为一名好校长，充其量只能当好一名主管教学的副校长。如果他既能将自身对学科教学的探索与感悟迁移到对整个教学的管理，又能将这种感悟与先进的教育思想融合，去思考学校各个领域的管理方略，并将时代发展、学生发展、教师发展和学校发展的需要合为一体，他就有可能成为一名好校长。

对于好校长来说，光是教学业务精湛还远远不够，还必须不断追求人格的完善，善于团结和带领全校师生迎难而上，向新的高峰不断攀登。好校长要把握大局，果断决策。为了使上海中学走出低谷，我立下三张军令状。第一张军令状是实行分配制度改革，打破“铁工资、大锅饭”，提高教职工的工作积极性。第二张军令状是深化内部管理体制改革，形成良好的运行机制。在下第一张、第二张军令状的时候，第三张军令状我也一直在思考，就是抓好教学改革，提高教学质量。在全员听课、互相评课的教学研究活动的基础上，我还请各个学科的专家来听课、评课，让教师们心服口服。三年下来，上海中学又回到了名列上海市中学前茅的位置。这三张军令状在实行的过程中，自然会遇到许多障碍，但为了上海中学的整体发展，必须果断推进。随着三张军令状的完成，上海中学的师生树立了发展的信心，我也得到了大家的认可。接着，才有我后面的一系列决策，如创办“国际部”，积极推行高选择性课程改革等。曾有人问我：“你觉得做一个好校长，最难的是什么？”我回答说：“有大局观。”很多校长为什么很难达到新的高度，正是因为缺少大局观。所谓的大局观，是指能够根据学校自身的情况和社会发展的情况，抓住学校发展的主要矛盾，准确地作出判断，为学校指明前进的方向。这实际上就是一种决策能力。当然，无论遇到多大的困难，一旦找准了方向，就要果断，决不能拖泥带水。上海中学得到迅速的发展，我对“把握大局、果断决策”也有了深入的认识。

当上海中学走上良性发展道路的时候，我意识到学校发展应有战略性改变，要从内部改革为核心转向外部拓展为导向。我提出了“让上海中学了解世界，让世界了解上海中学”的基本框架构想，得到了学校师生的认可。学校与美国、日本、德国、加拿大等国家和地区的10余所名校建立了各种形式的合作关系。上海中学的师生也不断应邀外出交流，为上海中学成为“世界知名”，并向“世界一流”迈进打下了坚强的基础。

从学校的对外交流来说，“媒介”和“设计”是成功的重要桥梁。我的体会是，学校管理的任何一个领域，任何一位决策者，都需要有开拓精神，否则就会止步不前。同时，单单有了精神还不够，更需要方法。仅凭勇气和精神，不考虑方法，可能就会步入误区。

敏锐的洞察力是进行正确决策的基础。洞察力的标准就是“适合”二字。最好的不一定是最适合的，在虽别人手里很好的东西，到了我们自己手里就不一定好，甚至可能成为废物。正所谓“弱水三千”，我“但取一瓢”。这“一瓢”一定要是自己最需要的那“一瓢”，这需要根据学校的实际作出判断，既不妄自菲薄，也不夜郎自大而是实事求是地分析利弊，汲取精华，加以改进。

校长要懂得优化人力资源。在经济许可的条件下，就应该让我们的教职员工去最好的地方，让我们的教师同时具备自由出入高雅场所和面对艰苦环境的能力，让他们感受时代的变化。

根据教职员工劳动流程的三大部分：劳动准备、劳动过程和劳动业绩，上海中学形成了“以质为主、质量结合”的分配制度。在民主讨论之后，上海中学没有设立“首席教师”制，而是在教师中推行了“园丁业绩奖”，将“群体激励”和“个体激励”结合起来，将教师业绩分为优异到良好的六个等级，分别设立奖金，每年度评一次，不搞终身制。并通过星级服务评比来对职工后勤服务队伍的服务意识进行强化。

上海中学并没有许多大师级的人物，但拥有充满活力的教师群体。在学校管理中要注重发挥教师群体的力量，激励教师为达成集体的目标不断努力，从而创造出佳绩。学校的管理者既要充分开掘每个教师的优势领域，为完成集体的共同目标而努力，又必须意识到：仅靠几位特级教师、学科带头人的力量不可能保持学校教学质量的长盛不衰，唯有充分调动每个教师的优势潜能，朝着集体的目标共同努力，才会持续不断地推进教学质量走向新的高峰。

校长总是与学校紧密联系在一起的，就如DNA的双螺结构，使两条单链合在一起的主要因素是学校文化。校长的任期总是有限的，但校长的影响可能比他的任期长得多，这也是文化因素在起作用。作为一名校长，我希望在这种文化中攀登，引导学校不断向新的高峰迈进。

三、杨一青谈学校管理

人的能力有大小；才干有高低，但没有人天生就是当管理者的。学校管理者的成才必定要有一个过程。这个过程就是实践，就是承担压力，就是要使我们的年轻同志把压力转化成为工作的动力。没有压力就没有动力，没有动力就不能造就一批善于领导和管理的人才。近几年来，我校大胆地起用了一批年轻人做学校各级管理者，包括校级、中层和各个科室的组长，仅学校中层和校级管理者的年龄就由10年前的46岁下降到现在的38岁。为了让这批年轻管理者尽快脱颖而出，要给他们压上合适的担子。每次到学校挂职锻炼的管理者，我都让他们早上手，负责具体工作，放开手让他们干。人的才能只有在合适的岗位上才能显示出来。

俗话说，无欲则刚。我们的管理者，只有无私，才能无畏，才能成长。把他们放在矛盾冲突的环境中锻炼是培养人的好方法。比如，我把年轻的管理者放到招生工作中去锤炼。事实证明，在风口浪尖上培养管理者极为有效。管理者体会到有一定的压力，负有一定的责任，就必须首先约束自己，学会容忍，学会解决冲突和矛盾。这种锻炼不仅有益于他们工作能力的提高，更有益于他们良好品德和人格的形成。

我们要因势利导，激励成功。不能简单地要求下级服从上级，言听计从，专听组织安排和工作需要，不能采取强迫命令，甚至以权压人，而要有意识地根据下属的能力、兴趣、潜力进行积极引导，促使其尽快地适应环境和工作，获得成功的激励。

校长还要注重培养“把关”意识。学校工作千头万绪，作为校长，要分清事的大小，轻重、缓急，然后采取不同措施。我历来主张，工作中要在“细”字上做文章，在“实”字上下功夫，学校各部门都建立起工作标准与服务规范。在工作中，我们经常会遇到一些需要校长定夺决策的时候，这时需要校长保持清醒的头脑，认真、周密、细致、合情、合理、合法，秉公办事，按政策办事，让家长称心，让社会满意。

我接触到一些优秀的青年教师，担任了学校领导工作以后，往往忙于应酬，忙于处理行政管理中的问题，很少兼课，有的甚至根本不上课。我认为校长，尤其是年轻的校长要兼课。当然，兼什么课，兼多少课，可以从实际出发，合理安排。课堂教学是素质教育的主渠道、主阵地，年轻管理者兼课有利于了解教学情况，有利于提高自己的教学水平，有利于发现问题、解决问题，有利于体会教师的甘苦，密切干群关系。所以我认为，校长要上课，学科不能丢失。

学校管理者通常是以较强的教育教学业务能力且得到同行教师公认而被推崇的。教师的业务能力提高没有止境，而且随着时代的发展变化，其内容和要求也将跟着发生新的变化。面向21世纪，要求年轻管理者具备广博的学识、优化的知识结构、精湛的教学艺术、教研科研和改革创新的能力，以及运用现代教育技术的能力等。

学校管理者加强教学研究，实际上会在很大程度上促进管理者集中精力于学校管理。管理者抓住学科教学的主线，能够及时了解学校工作中的问题，便于及时思考、调控、解决这些问题。这些都是有效管理所必需的。

学校领导在学校人际关系的处理上，不是人际关系距离越小，学校气氛就越健康。丧失原则的哥们义气只会对学校工作造成严重的损害；调动不了全体教师的积极性，学校领导的权威也就因此而丧失。学校领导保持清醒头脑，保持与每个人合适的距离，做到“零距离”和“等距离”，这是建设健康校园的重要条件。

所谓“零距离”，就是学校领导与教师之间应该没有隔阂，没有戒心，大家可以以心交心，畅所欲言。一句话，心心相印。这就能达到领导和教师心往一处想、劲往一处使的效果。零距离使我们能听到群众真正的声音，了解他们的真实需求。在管理的过程中，保持零距离就是要学会换位思考。我们如果只是一味地要求教师去做事，而不去考虑教师的心理承受能力，往往难以发挥教师的主观能动性。作为学校领导，在某些问题上，应当进行换位思考，要能站要教师的位置上，设身处地地去体验、理解他们的各种感受，做到不急不躁、尊重他们，尽可能量与他们保持情感体验上的一致。只有这样，才能易于同他们沟通情感，达成共识。

所谓“等距离”，就是学校领导与教师之间保持一定的距离。不能对一部分教师亲密无间，好得不得了；对一部分教师冷淡隔阂。对“亲密无间”的教师要保持“等距离”，这有利于工作的开展。学校领导和教师保持一定的距离，还有利于“透视”教师。

无论讨论公事或者处理一些私事，不要平时“关系好者近之，关系淡者疏之”，一定要保持一定的同等的距离，甚至要对“亲者严，疏者宽”。要做到光明磊落，认识每一位教师的价值，能够使人尽其才，同时给予适时的点拨和恰当的点评，帮助教师更好地提高。所谓“当局者迷，旁观者清”，学校领导的这点清醒，是学校教师队伍得以不断提高、教师从学校领导那里不断得到有益指导的基本保证。这样，教师队伍就会充满活力，学校就会长盛不衰。

四、廖文胜谈校长要向善向上真实

廖文胜是位比较少见的美术教师出身的校长。

从美术教育上我们可以看出，中西教育有两大区别，那就是对生命的尊重和对艺术的敬仰的程度不同。在中国，无论是城市还是农村，生活水平提高了，但精神生活没有上去。这是因为素质不全面。中国教育的一大误区就是削弱艺术。学美术不是为了当画家，而应是对自己精神生活的提升。教育是为了生活，艺术是许多学科不可替代的。中小学，特别是农村学校艺术课空缺，即使有也多是点缀门面。犹太民族产生了许多大人物，那是因为他们从小就生活在神话和想象中，这对人的艺术生命是很重要的。在很多县城和农村，街上往往很脏，连马路边都有垃圾，虽然官员们每天都从路上过，可为什么不管，视而不见？那是因为他们从小就没有注意培养观察能力，没有接受审美的教育，所接受的教育是不完整的，所以我们要实行“全面的教育”，那就不能忽视艺术教育。

我们的师德建设，我认为要注意以下三点：一是要避免道德教育不讲道理，要用真实的情境来进行教育；二是在研究人，人在做事中才能提高道德水平；三是要重视对人成长过程中的专业培训，对人的道德培训。师德建设要靠教师参与，最令人难忘的就是自己参与了的，记在纸上的是没有什么意义的，只有打动自己心灵的才是有价值的。

教育的本质是什么？在我看来，所有的教育都应以尊重生命的成长轨迹为前提，以了解学生的先前经验为基础，以开发学生的潜能为追求，以健全学生的人格为终结。教育，是为了让学生找到生活的幸福和快乐。

校长要学会退让，教师犯错误也要让他自己去想，去体味。好校长是要把坏事变好事，允许教师犯错。只有让他们自己去经历了，他才会成长。任何人的成长是自己的成长，专业化的成长是自己的事。只有让自己过真实的生活，才有真实的力量。“真实”在心中刻得深，才会有真的成长。

作为校长，做得对就是对，错就是错，虽然也会发脾气，但教师看到校长很真实，也就从内心里认为校长很可爱。“真实是最美丽。”谦逊是人的美德，但谦逊背后还有自信和大气。人是真实的，问题就可以很好地解决。人际关系要变得简单、纯粹，要靠真诚，靠面对面地谈。

合格校长的最大任务就是，在思想创生的过程中要建构起学校的文化，而文化靠的就是思想。而思想的核心是价值观，价值观的取向很重要，需要用心去做。做校长的目的其实就是价值观。

我认为，在一所学校里一个好的制度和标准要做到以下几点：第一，要清楚告诉老师什么可为、什么不可为；第二，要有科学的程序；第三，要有引领的价值。

要慢慢做有思想的人，因为影响人最大的是思想；要有向善和向上的态度；要有行动力。

五、胡美山的法治管理、系统管理和思想管理

依法治校是学校管理成功与否的重要因素，是人治还是法治，是一个学校管理是否成熟、完善、有效的重要标志之一。胡校长组织有关人员，耗费了很大的精力，制订或完善了学校规章制度，将其分为总体类、岗位职责类、制度类、学生类等，多达一百多项。

再好的规章制度如不执行，或执行不力，或半途而废，都将是一纸空文，形同虚设。所以，实施比制定更重要，更关键。为此，胡校长提出了“六不”原则：不讲缘分，不讲身份，不论学历，不论资历，不看职务，不看职称。而且从严掌握，坚决落实，奖罚分明，臧否有度。开学之初，一个一年级的学生因为想家偷偷地逃走，后又被人送归学校。胡校长认为此事关系到兴蒙的声誉，必须重罚。根据《师德考评细则》，给当事人扣除量化分300分、罚款300元的处罚，并给分管主任与胡校长本人分别扣除200分、100分，罚款200元、100元的处罚。处罚决定公布后，在全体教职工中引起很大反响，它让教职工看到了学校执行规章制度的决心与力度，从反面强化了责任心与敬业精神。同时，对成绩突出者，则给予精神奖励与物质奖励。而且奖罚及时公布，一般是当天或第二天在各部小黑板上公布出去，一个月汇总反馈一次，一个学期总结一次，并兑现奖惩。这种及时性有利于教职工自我或他人及时地发现优点和不足，便于发扬长处，纠正错误，解决问题。而这种透明性破除了奖惩的神秘感，让教职工心理平衡，心服口服。

学校所有的教室、宿舍、餐厅、办公室内外不见挂一个字的规章制度，挂的全是名人名言、书画摄影以及师生美术作品等。他们不是力促规章制度的制订和落实吗？原来胡校长主张规章制度不应挂在墙上，而应挂在人心上；师生工作、学习、生活的环境应是崇高、优美、典雅和艺术的，不应该由冷冰冰的清规戒律来充斥。

把分散的力量聚集起来，把个体的行为变为群体的行为，把发散的目标汇成统一的目标，就是管理。胡校长把兴蒙学校这个大系统划分为三个相互独立又相互联系、相互依存又相互制约的子系统，即决策系统、执行系统和监督系统。各子系统都有明确的职能：决策系统设校长室，主要是校长，负责计划、组织、指挥、协调、检查、总结等；执行系统即职能部处，设三部五处，即幼教部、小学部和初中部，行政处、教务处、学管处、总务处和科研处，分别从不同侧面和角度对老师学生的教育教学和学习生活等实施管理；监督系统设督查部，负责审议、督促、考勤、量化、评估、反馈等。各系统要成为一个整体，一个子系统不可能脱离大系统和其他系统而独立存在。执行系统执行决策系统的决策，监督系统监督决策和执行情况，同时向决策系统和执行系统反馈信息，以便在新的层次上决策和执行，这就形成了一个闭合回路，首尾相接，环环相扣，相互开放，运转有序。这个系统有明确的目标，这是管理的发端，又是行动的指南，更是各种力量的凝聚点。没有目的和目标管理，系统就没有存在的价值。兴蒙学校的整体目标，即管理的目标是“四个一流”，即一流设施，一流师资，一流管理，一流质量。这个目标起点高，气魄大，充满自信，鼓舞人心，经过努力可以实现。同时，各系统又都具有目标，乃至每个人都有目标。大目标规定小目标，小目标服从大目标。综合这一理论和一个学期的实践，胡校长和学校其他领导又制订了一个目标管理方案。

目标管理方案分系列设置目标，涵盖了学校的各个方面。如果硬性地把全校所有的职工拉到一个尺度上进行目标管理和评价，显然不够科学合理，任课教师与食堂工人的工作就很难用同样的尺度去衡量。于是，学校结合实际，将学校目标管理的大系列分成了七个子系列：任课教师、保育教师、班主任、后勤职工、餐厅人员、职员、学校管理人员目标管理评价系列。

在进行目标管理和评价时，将客观评价与主观评价结合起来。教育教学及其管理是非常复杂的问题，相当部分属于精神领域的东西，很难用准确的数字来衡量，所以，在客观目标管理和评价的基础上，加上了主观的目标管理和评价，两者的权重大约是8:2。同时，又将过程管理和终结管理有机地结合起来。兴蒙将管理的重点放在过程之中，如考勤、教学过程管理、日常检查等，都一一记录在案，并及时反馈，及时纠偏，防止积重积弊发生，使各项工作沿着正确的轨道运行。到期末的时候，对这些记录的情况进行汇总。经过一次、两次甚至三次量化，并结合其他项目，进行终结性管理和评价。通过以上的管理和评价，基本上可以把每一个教职工界定在真实合理的位置上了。

由此可见，这种管理从计划、决策到执行、实施、监督、检查，既有法可依，又形成了一个系统工程，是规范、科学、有效的。没有这种科学先进的学校管理，就不能很好地发掘出人才的潜能，兴蒙就不会创造出好的质量和特色，追求卓越也就成了空中楼阁。

在学校管理方面，胡校长的“思想管理”是高层境界的管理。胡校长读的书，不仅有教育理论、历史、文学、美学、管理学等方面的，还包括毛泽东、孔子、老子、孙子、柏拉图、罗素等大思想家的书。

统治人的最本质的东西是思想，它可以穿越时空，是永恒的。权力也统治人，但却受到时空的限制，仅限于彼时彼地而已。思想的统治以人们的主动接受和内化为前提条件，是一种软工具，无声无息，潜移默化，但却魅力无穷，磁石一样吸引着人们为之倾倒，为之去奋斗，去牺牲。它是一种最高的智慧，绚丽多姿，美丽动人。而权力的统治基本上是以被动的方式让人接受的，是一种硬工具，需借助机制、机构、组织等，自上而下地去实现，以让人服从和遵守为目的，它是有形的，物质的。

权力者可以是思想者，思想者可以是权力者，可用权力推行思想，可用思想驾驭权力，但最终还是权力层消亡，留下的仍是内核——思想。孔子、老子、孟子、鲁迅、亚里士多德、柏拉图、黑格尔、马克思、恩格斯苦没有多少权力，而只有思想。但从古到今，乃至将来，他们的思想却永远地产生着巨大影响。思想是无限的，是超越有限的权力的，是永葆生命活力的。

思想来自于学习、思考和实践。胡校长将当今的校长归为三类：一是事务型的，二是谋略型的，三是思想型的。第一类校长以处理常规工作为主，无目标，无计划，一切都是短期行为。这种校长不需要多大的能力，一般人都可以胜任，其结果是学校也是常规型的。第二类校长有谋略，讲究工作艺术与技巧，有明确的目标与一定的计划，甚至可以管住老师与学生，乃至在一定的范围内取得具有一定轰动效应的成绩。第三类校长则是形而上的，思想型的，有自己的主张和价值观、教育教学观、学生观、人才观、管理观。其思想自成系统或者尚不成系统，自成体系或者尚不成体系。这种校长注重精神领域的东西，不大过问具体的事务。从第一类到第三类，校长的层面愈来愈高，人愈来愈少。真正形成思想体系的校长，在中外都是凤毛麟角，陶行知、蔡元培、苏霍姆林斯基、裴斯泰洛齐、小原国芳等，都是思想型校长。

胡校长说：“我并不是自不量力者，更不是说自己是第三类校长，我甚至连第二类也不是，但我在追求，我在向那个方向努力。所以，经过学习、借鉴、思考和实践，我在办学体制、学校内部管理体制、教研科研、师资建设、家校联系、对外关系等方面都做了点滴的、零碎的思考。”无怪乎采访了许多老师，他们都对胡校长佩服得五体投地，在他的影响下兢兢业业地工作，不断地完善自身。如果这叫作管理的话，那便是人格魅力的管理，思想的管理，无形的管理。

六、卢志文的人本管理

卢志文不对下属发火，他说，冷静地对发火的原因进行探究时，就会发现源头多在校长身上。而校长的暴跳如雷与大光其火，伤及的不仅是下属的感情，损害的还有校长的人格与声誉。他认为，要么由于校长的治校方略错位，下属方向不明，犹如没头苍蝇般乱飞乱撞，以致工作无序，出现错误；要么校长凡事 “一把抓”，事事自己说了算，下属唯唯诺诺，惟命是从，做起事来束手束脚，遇到难题必然无所适从；要么校长平时做甩手掌柜，疏于管理，下属不知办事规范和要求，校长遇事突然“抓一把”，必然驴唇不对马嘴；要么下属的观点正确，思维新颖，只是由于角色地位不同，使得下属不能很好地表达自己的意见和申明自己的主张。这样，下属在校长看来也常会犯这样或那样的“错”，因此招来训斥。下属的心意遭受破坏的同时，创新思维的火花也会因之泯灭。所以，在发现自己的下属出现错误时，卢志文的第一反应就是内在的省察，自上而下地寻找问题，进而制定解决问题的策略与方法。这样一来，非但火没有了，还会把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造部下的一种乐趣。

即使问题出在下属身上，卢志文校长也会采取宽容大度的态度。他认为，犯错难免，平凡人如此，圣贤亦如是，每个人都是在犯错误和解决问题的过程中成长起来的。当下属犯了错误时，最好的方法就是心平气和地与之共同分析出错的根源，缕清纷乱的思路，点示前行的方向。同时，校长还要勇于负起领导的责任，让宽容与理解之光照亮下属继续前进的希望之道，而不是在其内疚之心里火上加油。这样，“不贰过”的内圣情怀就会“随风潜入夜”地滋润到下属的心田之中。卢志文说，为了区区小事校长大动肝火，令下属一天甚至多天心绪烦乱，以至于影响了工作，是得不偿失的愚蠢行为。

做一个不对下属发火的校长同消极应付、无所事事并非如出一辙，相反，积极地采取相应的措施，减少下属犯错的次数，才是斩断发火之源的温馨之剑。

1、人尽其位。把合适的人放在合适的岗位让其做合适的事，这是卢志文校长的聪明之处。他总是在选人上费尽心机，为某一位置寻得一个最佳的人选，或“三顾茅庐”似的追踪寻找，或“为伊消得人憔悴”般的耐心培养指导。同时，选人也包括人的组合，“人事相适，同频共振”是其选人的高明之处。卢志文非常善于把不同类型、不同特点和能力的人组合在一起，让优化组合发出优化的效果。实践证明，人选方面出现问题，错误问题也就会接二连三地出现。

2、授之以渔。布置任务，安排工作，这是所有校长都可为的事情。但是下属在执行校长旨意的时候，是不是也同时将校长的科学思维方法接受下来，就是一个另当别论的问题了。卢志文认为，布置任务是工作的必需，也是训练下属能力的一种载体，他的科学管理方法，纷涌迭出的创意，都是在工作流程中不经意间向下属传达的。下属在这种耳濡目染的创新氛围中，也就水到渠成地学会了现代科学管理的方法。卢志文说，学会只是第一步，更高的境界是举一反三，触类旁通。每一个人都是一个富有创造力的生命个体，都是具有巨大潜力的活力资源。培养下属的创造激情，开发下属的生命潜能，早已走进卢志文日常工作的规划之中。孔子“举一隅不以三隅反，则不复也”的教导，在卢志文及其下属那里已经有了生动的实践。卢志文说，最让他感到骄傲的是，他管理上的“道法自然”与“无为而治”，已经根植于下属创造性工作的沃土之中，所以自己“南面而已”的洒脱就情在理中了。

3、“悬剑”不用。一个组织如果不能使自己的成员富有阳光心态和简单思维来从事日常工作的话，这个组织就会变得呆板、迟钝而没有生气；一个校长如果不能为下属创造一个和谐愉悦的生存发展环境，就会使这所学校了无生气，前途暗淡。卢志文认为，领导以训人始，必以失败终；校长的热心、耐心、关心，换来的将是省心、放心、开心。卢志文认为，校长的管理一般在管门房、管课堂和管心房三个层面游动。显然，管门房是最低层次的管理，管心房才是管理的至高境界。他从来不查教师的迟到、早退，甚至听课也不多，更多研究的是如何让全校职工愉快地做事，高效率地做事，做正确的事。

卢志文形象地将校长喻作悬剑、舞剑和用剑三种不同的类型。他说自己是一把“悬剑”，悬而不用，正如“不战而屈人之兵”一样，是管理上的上上之策。“舞剑”以警夫虽然有威慑之力，但在被管理者的心理层面却投下了惊恐的阴影。“用剑”的结果是校长与被“斩”者成为势不两立的敌人。卢志文认为，为了握剑在手悬而不用，校长就要像车胎一样能“受得了气”，像闹钟那样“通过敲打自己去警示别人”。因为生气无济于事又有害健康，所以他深信西方一位哲人的告诫：“世界上只有一件事是注定要吃亏的，那就是发脾气！”而有了这种思考与心理准备，加之“悬剑”不用，他自喻的“车胎”虽未打气却总是气鼓依然。