一个学校领导的领导力如何，关键是推动执行力做得到位与否，具体的就是让这个团队的每个成员能够不打折扣地做得到位。领导人应该如何让推动执行力，是实现学校又好又快发展的起搏器。

 第一，要建立学校必须推动执行力的危机意识。一个团队之所以工作到位，这是团队精神，重在方法。任正非先生写过一本《华为的冬天》，曾经被企业奉为样板。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。他的思路就是我们的企业很危险，希望大家认真、敬业，否则，我们的公司明年就会倒闭，华为的冬天就会来到，我们只有失业。海尔集团张瑞敏总裁也说过，战战兢兢，如履薄冰，这是一种危机意识。这句话也可以借用到我们学校，常言说，生于忧患，死于安乐。我们学校的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多老师盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

有人到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果我们学校真的危机到来了，是不是教师工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救教育。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。生活中的人们把追求快乐的力量和逃避痛苦的力量相比，逃避痛苦的力量是追求快乐力量的八倍，所以一般来说，推动变革都是先从危机开始的。

第二，制订学校落实执行力的具体时间表。如果想落实执行力，具体落实到时间、主要的工作步骤、主要方案等，都把它细化量化。比如学校的校本课程开发，具体的课程开发的方案，组成人员，各自分工安排，中间的调度时间，阶段检查考评方案，具体完成任务的时间等，确保每一个工作有人管理，有人来做，有人督促检查落实评价，按照约定，保质保量完成。

第三，任务分解改造方案。由于过去任务的分配存在问题，工作执行力不能到位。现在就要根据问题的症结分析，查找不能到位的人事原因，把其中原来工作不到位的人的因素去掉，把工作方案程序再做修改，尽力让每个因素得到充分调动，减少其中繁琐细节，提高工作效率。

第四，快速淘汰制约执行力实施的关键人员。往往工作的初始阶段，大家还能保持比较好的发展态势，后来很多变革跟不上步伐，制约着学校改革的步伐。面对对这种情况，可以采用归零哲学处理，如果让你重新选择这个助手，你还会不会选他。否则就要抓紧调整工作方案，另外安排工作流程。

第五，注重表彰仪式，奖励有关人员。杰克·韦尔奇说过一句话，庆祝，庆祝，再庆祝，就是不断表彰，小事情都可以鼓励，不断给予有优秀行为的人获得表彰。从心理学的角度上分析，人在庆祝会上受表彰的时候，都在重复着你做得很好，大家都很努力的语言，复制着一个个类似的美好图像，从而固化这种人的行为模式，这就是庆祝的优势。反之，批评会你做的不好，容易给人一种消极的声音。

学校的执行力推进需要潜移默化的制度支撑，需要人的素养作铺垫。我们只要拥有一颗不断追求优秀的品质，我们的未来一定显现出非常可取的执行力。