学校文化建设的重新解读
时间：2014/3/28
一、对学校文化的解读：
１、文化的两种理解：从静态的层面来看，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，包括物质文化、制度文化和精神文化。从动态的层面来看：文化是特指人们的价值判断，是某个民族通过活动而表现出来的一种思想和行动方式。
２、学校文化的解释：学校文化就是一所学校内部所形成的为其成员所共同遵守并得到同化的价值观体系、行为准则和共同的思想作用的总和。
３、学校文化的核心是组织文化：学校文化不是教师文化、学生文化、校长文化，而是大多数人在组织中表现出来的做事方式和处世态度，其核心是这些做事方式和处世态度的“内隐规矩”。如：从“课程改革的关键是教师行为的转变”到“学校所有教师本身就是课程”。因为教师行为的变化受制于思想变化、策略和技术、组织。其中组织是核心。
４、学校文化的作用：像课程，具有教化作用；像磁场，具有维系作用；像表扬，具有激励作用。所以，健康的学校文化能充分调动人们的积极性，身心舒畅，充满活力；促使学校成熟和发展；是学校的社会品牌和社会资本；是学校的核心竞争力，具有不可转移性。反之，不好的学校文化起到相反的作用。如，领导以人缘定先进，没有成功的希望与愉悦，人际之间的冷漠导致孤军奋战等，都可以让教师丧失激情，甚至远走高飞，这样的学校文化是贫困的文化（在长期贫困中蕴育的对待学校发展的消极的做事方式和看法），是行政文化（长期以行政方式作为管理的主要甚至是绝对的方式）。
二、学校文化的构建策略：
学校文化是学校大多数人在组织中表现出来的做事方式和处世态度，那么我们只要细心研究观察，就可以有的放矢的加以构建和改造。比如，我们可以结合下列现象进行分析：
图书馆的书为什么借的书那么少（行为）
开会时大家为什么都在判作业或者看报纸？（行为）
学校要求教师每周写反思日记，有的教师就是不交（事件）
张老师的课为什么深受学生欢迎？（人物）
由此，学校文化的构建与改造要从日常的、司空见惯的象征性行为、事件、故事或者人物着手。其基本策略是这样的：
“我们是怎样……”
“我为什么会这样……”
“如果这样……我们感觉……”
“我们还可以怎样……”
“我们的……可以从什么地方开始改进……”
“变革中……我们需要组织给予什么支持？”
三、校长在学校文化建设中角色定位：
１、校长是学校文化的塑造者；人们常说：“一个校长就是一所学校”。 一些知名的学校往往与一些知名的校长联系在一起的。优质学校文化绝不是“拷贝”和“克隆”出来的，而是一代又一代校长引领师生对学校生活的感悟和发现、对教育问题永不停止的思考与追问、对学校现状和教育规律不懈的研究和探索而创造的。学校文化的创新关键在校长，优质学校文化建设中校长的职责更是不可替代。
２、校长是学校文化的管理者；可以说学校文化是校长的核心管理目标，是考察校长素质和水平的最高标准之一。校长是学校的法人代表。管理学校文化的过程：解读学校文化；评估学校文化；强化积极因素，转化消极因素，重构学校新文化。
３、校长是学校文化的倡导者；校长要起示范和榜样的作用，强调和谐就不能有霸权的思想和作风。学校文化建设是一个长期的、价值观不断冲突的过程。
４、校长是学校文化的变革者。新的课程改革需要新的文化。如以人为本、勤奋乐学、注重探究等。
我们常见的校长大致可以分为四种：
Ａ、在其位难谋其政的校长，几乎不懂得教育,根本没有文化意识，甚至导致了学校的败落。
Ｂ、传统的校长,热衷于做事，习惯于按照领导意志、文件做事（循规蹈矩、按部就班、忙忙碌碌）；
Ｃ、现代校长,重在运作资源（主要是人力资源，赢得市场）；
Ｄ、成功的校长,做文化，创氛围、出品牌，出个性。
一个优秀的校长首先是要具有自己的教育理念，而后把自己的教育理念转化为学校员工的“共同愿景”，有意识建构团队目标，培植协作气氛；其次要力求成为全校师生员工的“三友”：工作和学习中的“战友”，业余时间中的“朋友”，帮困解难中的“亲友”；第三要在建设学校文化的过程中做好服务，力求做到全员、全面和全流程的服务，实施具有人性化的管理制度；最后，还要站在历史的角度拓展学校的文化建设。唐太宗李世民说：“以铜为镜，可以整衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴衰。”可见了解历史的重要性。校长要从历史的角度追踪学校文化发展的历程，寻求学校文化的精神源泉。组织教职员工进行历史叙事提炼学校的文化精神，体会学校故事中所包含的真实感人的文化力量。从而拓宽学校文化建设的途径，让“学校的过去”给学校未来的发展提供正确的方向。
当然，校长也是普通的人，也必然存在个性缺点和不足。因此校长要不断地进行自我反思，加强修养，争取做到：
用文化的力量陶冶人：形成一种积极向上的良好氛围；
用思想的力量感召人：构建一种达成共识的先进理念；
用人格的力量感染人：树立一种令人倾慕的楷模形象；
用情感的力量感化人；结成一种友善和谐的人际关系；
用智慧的力量启迪人：展示一种博学多识的学者风范。
四、应确立正确的教师观，形成校园文化建设核心力量：
校长或者其他管理人员的教师观是在管理层面对教师的认识、评价与态度，是学校文化建设的重要组成部分。校长的教师观不仅体现学校的管理理念，还反映校长运用教师资源的价值取向，它往往决定着一所学校组织文化品位的高下。
消极的教师观：
１、“应让教师成为相互竞争者”
曾听到一位中学校长的经验之谈：“校长管理的主要技巧，就是挑起教师斗教师。学校应该建立竞争机制，让教师们相互竞争、暗暗较劲。”一位校长说：“最成功的校长就是经常不在学校的校长。‘不待扬鞭自奋蹄’，老师们自己在鼓劲地争斗，还要我们去管干什么？”建立竞争机制激发教师工作的积极性是许多学校采取的管理方法之一，良性的竞争机制的确能取得一定的管理成效。但是，有一些竞争机制却值得商榷。比如，末位淘汰制弄得教师人人自危，处于高度紧张状态而缺乏安全感；分级聘任制缺乏对教师科学的评价标准及有效的监督机制，使教师被迫分散精力去搞人际关系；任课教师学科成绩排名公示与奖励，可能会造成教师孤军作战、封闭保守、资源独享。
反思：这样的管理措施，暴露出校长对教师的偏见。如果认为教师就是相互争斗的矛盾统一体，矛盾虽然能够在一定程度上促进事物的发展，可是其付出的代价却是巨大的，因为矛盾主体在运作过程中，往往会耗费巨大的能量，老师们会在明争暗斗的过程中弄得身心疲惫、心力憔悴。
２、“教师就是被监督的对象”
许多硬件条件好的学校在校园安装了监控器，教师的讲课情况、一言一行、一举一动，校长在主控室里一览无余。一些学校采取学生测评与家长评估相结合的方法评价教师，有的甚至把学生的测评作为教师聘用的唯一依据，使师生成了监督与被监督的关系。也有学校规定班主任和任课教师不准接触“班务日志”，由校长室直接管理，以建立一条获取教师行为信息的秘密通道。
反思：由学生监控老师，让成长中的学生根据自己的情感好恶来决定教师的命运，不仅不科学，还会严重挫伤教师的积极性，不利于良好而积极的师生关系的建立。教师长期处于一种被监控的状态，也很难发挥创造精神。将学生作为监控教师的主体，把教师看作被监控的对象，是一种畸形评价机制下的教师观，片面地夸大了受教育者的反作用力，忽视了教师的主导作用，有悖于教育的本质。
３、“教师是行政命令的执行者”
在校长负责制下，一些学校的行政管理气氛非常浓厚，教师往往是行政命令的服从者。比如学校人事安排，津贴发放往往是校长一人说了算，教师讲课也要严格按照学校安排进行，统一进度、统一内容、统一训练、统一讲评等。这种教师观下的学校管理状态常常表现为：校长与教师之间是上下级关系，学校等级森严；校长依靠行政命令来管理学校，教师往往屈从于行政权威；教师的教育教学工作往往缺乏创造性与主动性，只是被动应付。
反思：在这种教师观下的学校管理，实际上是一种专制管理，不仅没有充分调动全体教师参与学校管理的积极性，更重要的是缺乏民主性与人本性，学校往往只会成为校长个人的“家天下”。
积极的教师观
１、“教师是学校管理的合作者”
校长将教师纳入学校组织管理系统中，使之成为管理的一员，而不仅仅是被管理者，这种教师观体现了民主性、资源性、共享性和合力性，表现为校长注重激发全体教师的主人翁意识，积极创造条件让老师们参政议政，实行民主决策；校长视教师为管理系统中的重要因素，充分利用教师的管理智慧，注意赋予教师以管理权利与监督权利；校长与教师利益共享，责任共担；校长注意与教师一起建立组织共同体、学习共同体、发展共同体，校长与教师之间是合作关系，伙伴关系。
反思：这种教师观体现的是一种民主管理的文化特质，校长们在实践这种教师观的过程中，往往会不自觉地创建一种学习型的学校组织形态，注意提升教师们的管理地位，从而获得学校建设与发展的最佳效益。
２、“教师是经营家园的生命主体”
秉持这种观念的校长，重视教师的管理价值，认为学校必须依靠教师发展，而教师则是依托学校成功。他们注意努力构建学校生态家园，让教师成为家园中的生命主体。在这种充满生命活力的家园中，校长不仅关心教师的职业技能，还关心他们的职业精神，更关心他们的职业人生；他们千方百计地创造条件，增强教师工作的和谐感、成功感与幸福感。在这种理念下，学校管理成了经营、指导、创生、激励，甚至是生命发展的运作形式。校长会努力成为“教师的教师”，以发挥引导作用；会甘心成为教师的“船工”，积极为教师的发展摆渡；会成为教师的知心朋友，努力为教师排忧解难；会成为学校组织热心的协调员，以实现学校整体的腾飞。
反思：这是一种真正意义上的人本管理观。学校管理是一种充满了创造精神与生命色彩的过程，它要求管理者必须注重人文关怀。我们提倡那种民主合作的充满了生命意义的教师观，以打造出高品位的学校。
