三、主体性学校管理的管理模式 

1.组织结构的变革要求 
(1)权力下放：从金字塔式向扁平式转化 
学校管理的最高境界，绝不是约束与规范，更不是居高临下的控制与干预。实行权力的下放不仅体现了领导方式上民主化的特点，而且有利于学校管理者从繁忙的公务中脱身，实现管理的高效化。在权力设置上，实行党委领导下的校长负责制，通过解构金字塔式管理体制，重构扁平化结构，从集权转向分权。 
传统的科层制思想在组织中根深蒂固，它强调通过科学化、系统化的制度来管理学校。在带来管理高效率的同时，也遏制了管理机制的进一步发展。从古典组织理论中追求效率的提高，到马斯洛“需要层次理论”再到赫兹伯格双因素理论，都无不强调人的作用，无不要求学校管理者通过下放权力，重视组织成员主体性作用的发挥。因此作为校长，需要重新布局组织权力结构，逐渐跳出原先“权力的统治者”的桎梏，合理分配权力，充分激发组织成员的内在动力，以实现组织成员积极性和主体性的发挥。 
(2)沟通渠道：从下行传播向上行传播转化 
组织中的沟通渠道从纵向上可分为上行、下行和平行三种流动方式。传统学校目标的传播一般遵循校长发出、下属执行的模式，具有高效性，但是对于组织成员是否有效参与和执行情况如何等却难以及时反馈。根源在于作为最高掌权者的校长，受中国古代“君为上”思想的影响，易忽视、遏制乃至剥夺了组织成员基本参与权。主体性组织结构变革强调权力下放，必然要求组织成员在享有权利的同时，能承担责任，履行义务，有效地参与治校，及时将建议、意见等通过上行渠道有效地向上级反馈。 
(3)体制设置：从单一化向多元化转化 
健全的体制不仅能保证学校管理的正常运行，而且能充分实现组织成员主动性的发挥。传统的学校管理往往过于强调学校领导体制甚于其他体制，导致了体制的不健全和单一化。变革中的学校组织要争取实现体制上的多元化发展。不仅要明确校长负责制的领导体制，建立学校与社区、家长、学生交流的咨询体制，还要能充分发挥学校监督部门和委员会的反馈机制，这都是构成学校管理体制不可或缺的重要组成部分。 
2.组织环境的变革要求 
(1)学校内部环境的改善 
①全面弘扬学校文化 
学校文化可以通过一个同心圆来表示：“外层强调物质文化，是学校文化的表象层，集中表现为校园建筑、校舍校貌等；中层为制度层，即学校组织的规范文化和制度文化，如学校各项规章制度等；内层为核心层，强调组织的精神文化，如重视办学思想和校风学风等。”学校文化有利于促进组织发展和个体意识、价值观的形成和发展。积极、上进的学校文化不仅能指明前进的方向，明确奋斗目标，而且能极大地增强成员的凝聚力和主人翁意识，成为组织成员团结一致的黏合剂。 
因此学校管理者在制定学校文化时要结合自身学校的实际情况，分析特色所在，并高度提炼加工，以制度的形式加以确定，既而规范组织的办学思想和组织成员的价值观。 
②倾力打造学校品牌 
学校品牌是一个学校的标志性特征，也是对学校办学质量的肯定，有号召力的品牌是学校文化高度凝聚下的产物，是学校文化的具体表现形式。它不仅能产生巨大效益外，振奋组织成员的人心，而且能得到社会等外环境的认可。 
因此学校管理要充分体现组织成员的主体性，就必须树立自身的品牌意识，倾力打造组织品牌，增强组织成员的自豪感，成功的学校品牌是组织成员主体性发挥的又一精神支撑。 
(2)学校外部环境的改善 
强调组织外环境，要求学校加强与家长、社区、政府和国家之间的关系，因此改变传统的一统学校的格局，实行政府宏观把握，学校微观管理就成为一种必须。学校外环境建设得好，不仅能吸引社会流动资金，多添置教育教学设备，为组织成员的发展提供必要的物质条件；而且也能最大程度地激发组织外群体的主动性，广纳诤言，为学校的建设和发展出谋献策。 
因此，学校不能再实行“闭关锁国”政策，要突破固步自封和惟我独尊思想的禁锢，随时与外界保持联系和合作，跟上时代步伐。 
3.组织成员的变革要求 
学校管理归根到底是对人的管理，人始终是管理的出发点和归宿点，因此关注人，努力实现组织成员的成长，是影响学校管理主体性发挥的重要因素。 
(1)校长专业化发展 
随着学校管理理念的变化，校长的内涵也发生了变化。新形式赋予了校长新的服务意识和理念：作为学校管理的领头人，要努力追求自身专业发展和管理能力的统一。 
①校长自身发展——“影子培训”法 
为适应专业化的要求，校长不仅需要成长为专业的教育者，还必须是专业的领导者；不仅要懂得教育规律，善于描绘学校发展蓝图，还要能够通过正确的手段让组织成员参与到学校的共同发展中，因此加强自身培训，更新文化观念，培养敢为性的个性特点成为校长培训的重点。 
近年来国外一种称为“影子培训”的方法值得我们借鉴，基本方法是：选定两个学校的校长结“对子”，在头两个星期彼此到对方的学校学习。在学习期间，学习者不准发言评论，只是像影子一样跟着对方，看对方如何处理学校事务。之后，两个校长和专家聚集在一起，对学校发生的事情及处理方法提出各自的看法，找出缺陷，得出经验。该方法以“旁观者”审视“当局者”，克服了省视自身的盲点，能有效培养校长看待学校管理的客观视角，提高组织管理能力。 
②校长对教师的管理 
高效的校长除了要实现专业发展外，还要能正确处理自己与组织其他成员间的关系，尤其是广大教师。因为教师是与校长关系最为紧密，合作最为频繁的成员。校长要秉承管理理念，与教师积极交流，及时沟通，营造民主的共事环境，在体现对教师的重视的同时也增强了教师参与决策的进取心。 
(2)教师专业化 
重视教师在学校管理中的地位和作用，不仅能吸收教师群体最大限度地参与管理，而且有利于决策执行的顺利开展，因此强调教师层面的变革，要求增强他们参与管理的归属感，消除决策的抵触情绪，进而产生认同感。 
①教师自身发展——“PDS”法 
教师的价值体现在教学中，只有充分保证了教师的教学质量才能鼓励他们作为学校的主力军参与学校管理。因此提倡教师的专业发展，主要表现在优化课堂教学、提高教学技能等方面。当前国外一种新的教师培养形式——教师专业发展学校(PDS法)可资借鉴，它强调教师要注重自身教学水平的提高，注重实践性反思和合作理念的塑造，不断加强自身素质，走在教育的前列，力求给教学带来生机，给学生带来生气。 
②教师对学生的管理 
提倡教师以教学为主线，并不赞同教师囿于课堂教学的做法。事实上主体性学校管理制度下的教学过程不再只是知识传授的过程，教师不再只是会教书的“工具”，不再只是学生智能的培养者，而必须成长为学生人格的塑造者和引领者。实现“师生关系由权威转型向以独立性、学会负责和交换意见为特征的平等和谐型”。因此笔者认为教师在自我成长中应该注重与学生的课内、课外交往，积极向学生宣传学校文化、传递学校建设的观念，鼓励他们集思广益，引导他们共同融入学校文化的大环境。 
(3)学生专门化发展 
首先，学生本身要提高自身素质，实现全面发展。只有以多视野、多角度的眼光看待问题，意识到自己是自身的主人，增强自己的主体意识和责任感，积极参与，善于独立思考，才能全面而客观地判断和把握问题的本质，这是实现学生主动性发挥的前提条件。 
其次，学生在全面发展过程中，还要善于发现自己的闪光点。苏霍姆林斯基曾指出：“人生的真谛，是在于人自己，而且是正确地认识自己，自我教育正是从这里开始的”。只有真正发现自己，才能确立正确的人生航向。教师要将学生的个性差异作为宝贵资源加以开发和利用，而不能以企图消除差异来换取统一。 
 
四、主体性学校管理变革的趋势 
 
主体性的管理思想是从2001年开始步入学校管理变革研究的队伍，其实质是强调以人为本的管理观在学校组织中的具体应用。因此，依据它的管理理念“加强组织队伍建设，完善用人机制，善用鼓励机制，依法治校，民主管理”，我们需要从组织层次入手，实施权变型学校管理领导方式，开展客观有序的学校管理活动。而这些具体落实到学校组织上，就要求学校管理者分别从组织结构、组织环境方面进行调整，以发展的眼光看待组织成员并予以鼓励和支持，为组织成员主体性的发挥提供平台。 
诚然，实施主体性学校管理变革不是促进学校管理的唯一发展之路，但是结合当代政治、经济对教育发展的影响，我们可以预见以人为本的主体性思想在学校管理中的应用，是与时代特征相适应的，是一条促进学校管理有效、高效的可行之路，其内涵有待于发展和完善，学校管理工作依然任重而道远。