如何提高中小学校长的课程领导能力
时间：2014/5/8
一、体现中小学校长课程领导能力的方面
１．课程机制
课程专家施瓦布认为，学校应成立由校长、教师、学生代表、社区人士以及校外专家、学者等共同组成的课程开发小组（或课程改革小组、课题研究小组等），使得课程改革的积极参与者有自己的组织，他们可以在这个组织中提出自己的建议并进行积极的探索，这对于学校的课程改革具有重要意义。也有学者认为，课程领导是一种复合体形式，这一复合体由在相互关联的教室、学校和社区环境中工作的各种人群组成；课程的哲学意蕴是教师、学生、校长、家长、大学教员、中心办公室专业人员及其他有兴趣的人士互相合作，共同探究和研讨。[１]从这个角度上讲，校长是学校层面课程领导的领导，其课程领导角色的首要体现应该是创设有效的课程运作机制，而课程运作机制又包括人力资源开发机制、决策机制、激励机制、评价机制、补救机制等。我们认为，校长既不能行政事务缠身，陷于日常管理之中而不能自拔，也不能走向另一个极端——陷于琐碎的课程事物之中，事必躬亲。这样，有效课程运作机制的创建和制度保障就变得尤为重要，也是校长课程领导能力的重要体现。
２．课程决策
既然校长是学校层面课程领导的领导，那么课程决策理应是其课程领导能力驰骋的又一疆域。我们将校长的课程决策分为参与决策和直接决策两个方面。参与决策是指校长要主动参与上级的课程决策，也就是说，在上级的课程文件研制过程中，校长要以专业组织成员的身份和个人的身份进行调查研究，向上级课程决策机构陈述建议，必要时还要进行游说，而不能像过去那样被动等待，看到正式课程文件发布后再“牢骚满腹”，甚至“消极对抗”。“如果校长能被人认为是学识丰富及见多识广的人物，则学区的行政人员及教师将会对校长投以更多的注意力。”[２]这样校长就能在一定程度上影响上级的课程决策，这不仅能增强课程文件的学校适切性，从而使学校、学生、教师受益，同时也是上级课程决策机构所希望的。直接决策是指校长在其权力范围内对学校内课程事务的决策。校长的直接决策主要体现在校内的课程规划、课程设计、课表编制和学生学习方案、教师教业及学生学业评价标准的制定等方面。
３．课程实施
在课程实施场域中，校长的课程领导能力主要体现在对课程实施过程的监控。在课程实施过程中，有的校长不相信教师的课程实施能力，在拟订与执行复杂的教师绩效系统上花了许多时间；也有的校长认为实施课程完全是教师的事情，不需要监控，他们完全相信教师的课程实施的能力与自觉性。这两种极端的观念和做法都不正确。我们认为，正确的选择应该是校长对课程实施过程进行适度的监控，这是因为适度的监控可以提高课程实施的效率、保证课程发展的一致性，可以使校长更能够参与课程，使校长与课程的关系更明朗，这也是促使学校进步的一项重要因素。如果校长没有进行监控，而任由教师随意而为，则教师将会强调他们所熟悉者，而不会关心整体课程。[２]一个好的校长，首先应是一名好教师，并且要是“首席教师”，他首先要做到精通业务，能给教师强有力的影响和有效的指导。校长在成为校长之前多为优秀教师，但做了校长之后则往往不再或很少上讲台，渐渐脱离了教学实际，这是一种不正常的现象。中小学校长不同于大学校长，他们要直接参与课程实施，做新课改的忠实实践者、不懈探索者和奋力先行者，要通过自己的课堂教学实践来诠释新课改的理念，为全校教师作“示范”和“向导”，这种身体力行的行为往往比许多文件和制度还有效。从表面上看，这种行为本身与校长的课程领导能力不相关，但恰恰发挥着课程领导的作用。
４．课程评鉴
长期以来，我国的课程评鉴标准单一、方法唯一，不同的学校、不同的学生参加相同的测试，并将其结果作为升学、选拔的唯一依据。在这种情况下，校长似乎不需要课程评鉴的能力，把上级教育行政部门印制好的试题拿来考学生就是了，然后再把学生的分数作为考评教师课程实施业绩的依据。虽然这种做法的不合理、不公平之处人人尽知，但在没有更好的课程评鉴方式方法出现之前，我们对此“无可奈何”并习以为常。但新课程的评鉴观发生了重大变化，倡导“立足过程，促进发展”的课程评价观，由过去强调评价的甄别、选拔功能，转向强调促进学生、教师、学校发展的功能；评价内容由注重学习结果的评价，转向学习结果、学习过程并重；评价主体由单一主体转向多元主体；评价方法由单一的量化方法转向质化与量化相结合；评价标准由整体划一转向尊重个性化的表现。虽然在实践中真正落实这种新的评鉴理念尚需时日，但这毕竟是课改的方向和目标。因此，校长要面对和思考这样的一些问题：１．如何评鉴国家课程？如何对国家课程进行校本化的统整和改造？２．如何评鉴本校的课程规划和设计？这些规划和设计是否符合国家纲领性的要求？是否符合本校的教师、学生实际？３．谁来决定课程评鉴的内容、标准？４．课程评鉴的复合体由哪些人员构成？５．如何收集和分析数据？解释和判断数据的标准是什么？６．如何应用评鉴的结果？等等。这些问题看起来似乎离我们很遥远，但却存在于我们身边。这样，校长就不得不面对自身课程评鉴能力的提高问题。课程评鉴具有很强的主观性，也很难操作，但也最能体现校长的课程领导水平。
５．课程文化
校本文化是学校传统文化的长期积淀，在育人中发挥着重要作用，因此许多校长对校本文化的形成与提升比较关注，投放大量的人力、物力，试图构建学校的特色文化。我们要阐明的是：课程弥散于学校的每一个角落，课程改革是一项系统工程，我们应构建、提升学校的课程文化，并将其纳入学校文化整体建设之中；校长课程领导能力的终极体现是本校课程文化的形成与提升。纵观教育改革的历程，那种不考虑具体的国情、文化背景与传统，盲目地移植、照搬外国的理论或实验的做法曾使我们付出了沉重的代价。校长虽然不能完全左右学校外的文化，但可以引领学校内部的文化取向。学校的课程改革，必须经历一连串的课程决定过程，如课程规划、课程目标的制定，教材的选编，教学活动的设计，教学时数的安排，课表的排定，与家长的沟通等。这一切不能、也不应由校长个人单独完成，而应塑造积极参与的课程文化，鼓励教师、家长、社区人士和专家学者们参与决定，量力而行、因地制宜，切忌一哄而上、人云亦云。这样学校的课程改革才会更具合理性，也才会赢得广泛的支持，进而取得预期成效。
当然，中小学校长课程领导能力的呈现场域不仅仅限于上述几个方面，但上述几个方面无疑是主要的。
二、如何提高中小学校长的课程领导能力
１．纳入评价
相对于教师评价来说，我国的校长评价工作起步较晚，还没有形成系统的评价标准和方案，更谈不上拥有完整而科学的校长制度。我们建议，在校长评价标准的制定过程中，应将课程领导能力纳入其中并占据重要位置，为考核提供依据，也为校长提出提高课程领导能力的目标。在校长的选拔、任用、提升、考核过程中，应将课程领导能力作为重要依据之一。
２．专项培训
我国的校长培训制度已经建立，也有专门的校长培训机构，但存在的问题是：校长的课程领导能力专项培训相对较少，而更多的是政治理论、管理知识、办学思想的培训，这与校长课程领导能力的重要性不相匹配。校长往往是某一学科的教学专家和行政管理专家，但很少是课程领导专家，他们的课程领导多从经验和感觉出发，而缺少扎实、科学的课程理论指导。因此，我们建议为校长提供课程领导能力专项培训，使其掌握一定的课程理论知识，不断提高课程领导能力。这在新课程改革的背景下，显得尤为重要。
３．自主学习
由于种种原因，中小学校长的课程理论欠缺、课程领导能力较弱，而参加培训的机会和时间又较少，这就要求校长要加强自主学习，利用一切可能的途径和方法，付出一定的时间和精力，自我扩展课程知识、提高课程领导能力，进而在实践中证明自己的课程领导能力。新课程改革将对传统教育进行全面的改革，涉及的范围之广，变革的力度之大，都是前所未有的，有许多新的知识、理论需要校长去学习。作为校长，首先要充分认识新课程改革的重大意义，领会新课程改革的目标、课程结构、课程标准、教学要求、课程评价的精神实质以及各学科的课程标准，牢牢掌握课程改革的主动权；还要通过网络、报刊、杂志等学习、借鉴兄弟学校的课改经验，从中汲取有益的信息。当然，我们不能奢望校长样样精通，但作为领导者，校长本身具备一定的课程领导知能，扮演好课程领导者角色是必要的，也不是过分的要求。
４．专家合作
校长一定要是课程领导专家，但不一定要是课程理论专家。要求校长既是课程领导专家，又是课程理论专家是不符合实际的。但校长要与课程理论专家合作，让课程理论专家为其课程领导提供理论支撑和咨询服务。我们认为，在这一过程中，不是专家引领、指导校长，而是两者相互合作、共同探讨。因为美好的理论在实践中也可能苍白无力，学校课程的领导权在校长，而不是专家。从另外一个角度讲，课程改革不仅是学校的责任，而且也是课程理论专家的责任，课程理论专家本来就应该是学校课程领导共同体中的一分子，而不是这一共同体之外的一种所谓的“指导”群体。实际上，成功的课程改革是学校与课程理论工作者合作的产物，并且学校的课程改革为理论工作者和实践工作者提供了进行合作研究的契机与空间，这种合作无论是对理论工作者的学术研究还是对实践工作者的专业发展都是大有助益的。
５．同伴互助
前文已述，课程领导者是一个复合体，不仅仅指校长，其他学校领导、教师、学生、家长、社区人士都可以是学校课程领导集团的成员。校长要善于发挥其他成员的作用，广泛吸取其他成员的意见，采纳合理建议，在课程领导中落实民主的思想。从这个意义上讲，教师专业发展中的“同伴互助”理念同样适用于校长的专业发展和课程领导。
６．校际联系
学校与学校之间的课程改革既有差异性，也有极大的相似性。校长的课程领导视野不能局限于校内，还应该放眼于周围的兄弟学校，加强学校与学校之间的联系，汲取其他学校的经验和教训。师资水平较低、办学条件较差、周边可凭借的课程资源较少的学校可以同那些师资水平较高、办学条件较好、地理位置优越的学校形成对口支援的关系，这样不但可以减缓由于校长离职进修学习而导致的工作、学习矛盾以及经费短缺的问题，而且可以使单个学校摆脱孤军奋战的困境。校长既要与其他学校广泛建立松散型的关系，也要选择几个学校与之建立紧密型的关系，使校长之间及时沟通信息，相互借鉴学习，这对提高校长的课程领导能力、拓展校长的课程领导视野是十分有益的。
７．深入实际
校长不能只是坐在办公室领导课程，真正深入课堂进行观察思考对其提高课程领导能力是十分必要的。只有深入课堂，校长才能清楚地知道新课程的教育理想和实际操作的落差到底有多大；才能掌握教育教学一线的真实情况；才能体会教师在实施新课程中的甘苦；才能真正了解教师专业发展的需要和学生成长的需要。正如伟大的教育家苏霍姆林斯基所说：“经验证明，听课和分析课是校长的一项极为重要的工作。只有当学校领导人掌握了足够的事实和进行足够的观察时，才能在教学和教育过程的这个领域里达到工作的高质量。经常听课和分析课的校长，才能了解学校里在做些什么。”他认为，校长对“课”进行深思熟虑的分析而使课堂教学得到不断改进，就能提高学校整个教育过程的水平。因此，苏霍姆林斯基把听课和分析课摆在其工作的首要地位，每天至少听两节课（如果因为其他事情没有听，他会在第二天补上）。在听课和分析课的同时，我们还建议校长无论多忙也要上一定数量的课，去真正体验和实施课程，这不仅是提高课程领导能力的需要，也是许多优秀校长的成功经验。
