关于民办学校的队伍建设 

民办学校发展的瓶颈问题在于人才的匮乏，欲求“基业长青”之策，必先打造出一支“特别能战斗”的队伍，如何打造，愚公以为有三策：
 
第一策：营造良好的学术生态。
 
民办学校主要吸纳公办学校的有志之士和经营不善的民办学校的骨干教师加盟。来自五湖四海的优秀教师不仅带着学识、智慧加入，也带来了各自的艺术、风格和个性，他们具有强烈的责任感、使命感，也具有鲜明的独立性和自主性。这是一把“双刃剑”，用之以道，思想合理交锋，智慧和谐碰撞，而取得1+1＞2的功效；用之不以其道，文人相轻，各自为政，很容易剑走偏锋，导致“三人成虫”的局面。所以，学校努力营造一种积极向上的学术氛围、“和而不同”的学术生态便显得尤为重要。“兼容并包”的文化传统应该成为学校营造学术生态所具有的核心理念，崇尚科学，倡导民主，尊重个性，鼓励创新。作为校长，尤其需要知人善任，力求使所引进的人才扬长避短。古人云：“人之才行，自古罕全，苟有所长，必有所短。若录长补短，则天下无不用之人；责短舍长，则天下无不弃之士。”校长要做到不以个人好恶为标准，不以“框框”定取舍，不以“小恶”忘“大美”。这样才能求其所长，使各类人才各得其所，各尽所能。
 
第二策：建立科学的激励机制。
 
应该说，中国任何额一家民办教育机构都要比公办学校重视人力资源的管理与研究，但是，本人认为，我们应该把人力资源管理的重心放在校内人力资源市场的盘活上来。具体来讲，大到中层以上管理干部的公推竞聘制度的完善，小到教职员工竞争上岗机制的建立，都是大有文章可做的，我们应该通过盘活“校内人力资源市场”来建立科学有效的激励机制。
中层以上干部一律采用一年一聘的制度，建立任期考核、评估和到期竞聘机制，并且将干部个人能力与业绩的评估与团队绩效结合起来，将专业素养、道德品质跟群众评议结合起来。
年级组团队用双向选择的形式优化组合形成，然后进入人力资源市场进行岗位竞争；进而对各班级班主任及科任教师、生活指导老师的小团队也依照上述办法进行竟聘。
这样形成学部、年级和班级三个层级的一个个责、权、利共同体，让这些团队在工作中自主管理，各显身手，焕发活力。学校业务督导部门依据各团队的竞聘标书和答辩结果对学部、年级和班级的各项工作进行阶段性评价和任期评估，并将这些评估结果与薪酬和评优、评先结合起来。
 
第三策：强化队伍的归属意识。
 
随着国家人事制度改革的进一步深化和社会福利保障体系的进一步健全，公办学校有理想有追求有能力的优秀教师的职业观念也在逐步更新，新鲜血液有可能源源不断地注入到民办教育事业的肌体。但是，只依赖于外在客观世界的变化是远不能解决现实问题的，必须主动寻求留住人才、发展人才、成就人才的有效途径。作为管理者，只有一以贯之地努力构建“如水、似家”的学校文化，才能使教职员工具有主人翁意识，使员工的归属感得到加强。那么，如何构建“如水、似家”的学校文化呢？翔宇教育集团总校长卢志文有“五子登科”之说，以极力创造条件为教师发“票子”、定“位子”、找“房子”、配“对子”、寻“乐子”来善视教师。让功者享其禄，能者享其位，勤者享其薪。惟如此，才能做到人才的“招得进，留得住，用得好”。

校长、制度和文化

好校长可能成就一所好学校，反之亦然。学校的办学理念和效益，形象和品位，都与校长有着密不可分的联系。用对了校长，学校就成功了一半。
校长应该有堪为师范的人品。校长不一定做圣人，但必须有一定的道德高度。有人曾这样要求国家领袖：“一个伟大的国家领袖在他身后留给国家的财富是，一个毫无瑕疵的生活楷模，是所有后人在形成品格时仿效的榜样。”作为塑造灵魂，获得成长的主要场景的学校，对校长人品的要求应该不比这个低多少：“一个优秀的校长在他身后留给学校的财富是，一个毫无瑕疵的生活楷模，是所有教职员工和学生在形成品格时仿效的榜样。”校长的人品应该跟以下关键词有关：高雅、善良、诚信、公正、无私、包容、谦恭、和蔼……虽然，校长不可能成为完人，也没有必要去扮演完人，但是，社会和学校对校长的要求并不会为此而降低对校长的道德要求。
校长还应该有比较好的学术素养和专业技能。先做好老师，再做好校长。没有学养、缺乏技能，只有好人品、好口才，只能跑社交、搞协调，只有旺盛的精力和饱满的热情的校长是不会支撑起一所高品位的好学校的。
与此同时，校长应该拥有科学的办学理念、先进教育观念和执着的专业追求，都是成就一名好校长的重要因素。
可是，我们如果将学校的命运完全寄托在“好校长”身上，则是极其危险的。“好校长”和“好学校”往往是相互依存，相辅相成的，“校以人名，人以校传”的案例不胜枚举。只依赖于“好校长”的“好学校”是很难实现在关键时期的 “提升”、“飞跃”、“转型”的，更不可能实现真正的“可持续发展”。
 
学校的可持续发展不能完全依赖于“好校长”，那么应该依赖什么呢？依赖于“好制度”比依赖于“好校长”似乎要稍稍安全些。
“好制度”源于真理和正义，代表民意和道德，崇尚公平和公正，追求规范和效率。好制度不仅指向员工，同时也指向领导；好制度不仅是一种规范，同时也是一种承诺；好制度似乎在约束人，其实是在解放人，因为它可以有效杜绝权力的泛化。
所以，学校必须拥有一套完整的“规范”：建立完善的“好制度”体系，并用有效的机制保障其严格地运行，实施法律之治、理性之治、科学之治，让学校之舟安全远航。
 
       “三流管理靠首长，二流管理靠制度，一流管理靠文化。”学校亦然，学校的核心竞争力不在质量、品牌、资金、设施设备、人才等有型的资源和优势，而是学校文化。正是无形的文化持续影响和支撑、调动了质量、品牌、资金、设施设备、人才，从而在教育市场上形成竞争力。一名关注学校可持续发展的校长，不应仅仅关注一般的竞争优势，而应重视学校文化对学校资源的引导和整合力量，持之以恒地精心塑造学校文化。
学校文化既不能照搬也不能移植，甚至不可以实现同样系统中校校之间的相互复制。每所学校必须在广泛吸纳的同时，因地制宜，因人而异，塑造自己的学校文化。应该主张开放开拓的文化、宽容的和张扬个性的文化、合作型竞争的文化。
郑杰认为，学校文化塑造首先是形成学校关怀与尊重人性的三个世界：
● 求真的知识世界。在这个世界中，人们以学习为使命，自由表达，平等对话，大胆创新，形成学校学习共同体。
● 向善的人际世界。在这个世界里，人们坦城相见，互相关怀，弱势群体受到关爱，人们用爱相互感动，这里的信条“已所不欲勿施于人”。
● 幽美的心灵世界。这个世界里，人们都有梦想，心灵经常受到洗涤，艺术是这里的常客，人们的精神心灵需要获得了更大的满足。
我也深以为然。现代学校文化塑造还应引领与检点学校制度，其要义是将教师的教学自主权还给教师，充分释效教师的潜能：第一、完备学校契约制度，这一制度将教师定位于职业人，与学校间通过契约建立平等的关系，互为权利义务，学校各部门、工作岗位责权利相统一；第二，学校在人力资源配置方面建立“校内人才市场”，在行政力量、学术力量、市场力量共同作用下完成最佳配置，并实施教师自我管理；第三，加强对学校强势力量的监督，实现同心圆式的组织结构；第四，以质量为轴心，以人性化为主要方式，以契约性为主要手段，以团队合作为风格。
概括起来讲，经营学校的核心是经营团队，观念的更新、过程的优化、方法的变革、质量的提升都与我们拥有的团队精神和力量有关，假如通过校长引领、制度规范和文化熏陶的现代管理模型的建立，拥有了一支有爱心、能力强、水平高、负责任的稳定团队，实现学校的愿景应该不是一句空话。

好老师往往有个性

好学校成就好校长，好老师成就好学校。所以，校长的成就很大程度上取决于教师的成就。欲成为好校长，必先成就一批好老师。其实，差学校也不乏好老师，校长之发现好老师、激励好老师、成全好老师的学问远比培养好老师的学问大得多。

可是，并非所有的好老师都能受校长亲睐，许多好老师往往郁郁不得志，不能人尽其才，有的甚至成为校长的眼中钉、肉中刺。因为好老师往往是有些个性的，受我国儒家文化的影响，许多校长总以“温良恭俭让”作为衡量教师涵养的标准，总喜欢那些谦虚、内敛、温顺、服从的老师。事实上，好老师具有真才实学，崇尚真理，宁折不弯，敢做敢为敢说，而且口无遮拦；好老师受学生拥戴，便有了底气，少了顾忌，久而久之，容易形成个性张扬，奔放不羁的外显特征。尤其在当今风行“态度决定一切”“没有任何借口”的时代，这样的好老师很容易被打入另册。

我并无褒奖这些“毛病”之意，我只是认为，人非圣贤，孰能无过，这些“毛病”的存在，并不影响其作为好老师的事实。假如校长们多一些包容、理解、欣赏和引导，也许会成就更多的好老师，从而成就好学校。
有个性的好老师往往不怎么循规蹈矩，书中说的，领导讲的，从不盲从，总喜欢推敲一番，追问几个为什么；校长做出某项决策，学校出台某项制度，总要提出质疑，为什么必须如此？为何不那样规定？宁可委屈了自己的待遇、前途甚至声誉，也不能委屈了自己的良心、真诚和基本准则。这些知识分子本应固守着的好品质，在现实环境中却极容易被界定为浮躁张狂、好高骛远、不服管理。动不动让领导难堪，使校长郁闷。

有个性的好老师因为不满足，故常有新发现、新创造；因为不盲从，故常有新办法、新点子；因为善于思考，故容易接近真理，故常有高效率；因为善于探索，故往往能低投入，多产出，常出好业绩；因为有个性，故常常被学生们热捧。也正因如此，往往遭受“木秀于林风必摧之”的待遇，常受排挤和压制。王泽钊18年间竟然在一所中学连续工作没超过三年，有个性的好老师生存环境之恶劣可见一斑。

好校长应该善待好老师，这是大家都认同的朴素道理。可真正善待起来，可不是那么容易。

首先，需要校长海纳百川的胸襟。用人之长，就应容人之短。优秀的演员只要能提高票房收入，导演就宁可包容这个演员耍耍小脾气，也不会让一个性格温顺但演技平庸的演员去替换他（她）。企业选用人才，主要是要看这个人能否为公司创造效益，而不是看他有没有缺点。校长评价一个老师的优劣，就不能盯住他（她）的某项无碍大局的缺陷不放，而是要看他（她）是否爱教育、爱学生，是否有学问、有方法，是否受学生的欢迎和拥戴，要看他（她）是否教的有效，能否创造奇迹。说到底，校长之包容心的有无，取决于你以学校为中心还是以自己为中心。

其次，需要校长设身处地的理解。好老师的个性来自于有水平、有能力、有业绩、有底气，所以不会轻易服人。有个性的好老师越多，校长就越得多多检讨自己的言行，力求管理与决策最优化。必要的时候，要放下架子，虚心求教，多沟通、多咨询、多商议。好老师或者在教学会议中拍了桌子，说了些出格的话，也许在小范围内发了牢骚，甚至直接抨击到校长的某项决策，校长知道了，开始也许很不高兴，还可能勃然大怒，但经设身处地冷静思考，多想想这位老师为何如此？是不是我的举措真的有问题，或者是他（她）也许并不完全了解学校层面的问题，并不知道我的良苦用心，我应该主动及时地跟他（她）沟通一下啊。能这样去想，没有哪个老师不感动，越是有个性，越是重义气、讲感情，遇强则强，遇弱则弱，理解万岁嘛。
对于有个性的好老师，校长还要善于运用“赏识”这个武器。有能力高水平的人才的牢骚大部分缘于“知音难觅”，校长赏识他们，就是要去做他们的知音，接近之、了解之、研究之，然后回应之、激励之，而最好的激励是信任，有个性的好老师往往把赏识当作信任，把标高当作信任，把重任当作信任，感受到信任，心情便舒畅，关系便和谐。

当然，校长在要包容、理解、赏识教师的个性的同时，还要考虑对其加以必要的引导，包容不是包庇，理解不是放任，赏识不是纵容，鼓励有个性并不是意味着允许其骄横无礼、目空一切、盛气凌人、唯我独尊、居功自傲、目无法纪、藐视组织……而应该以智慧、魅力、艺术去引导。唯有此，才可以经营起“和而不同”的学术生态，从而成就一所好学校。