有人说：“有一个好校长，就有一所好学校。”但汤俊文却认为，这句话不全面，应该是“有一个好团队，才会有一所好学校”。

汤俊文是内蒙古自治区呼和浩特市一中校长，之前，他做过几年呼和浩特市教科所所长。其实，一中才是他起家的地方，大学毕业后曾从教师一直做到副校长。

作为一中的掌门人，之所以有上述感悟，是因为他真正感受到了团队的力量，他说，是团队让一中再次雄起！

呼市一中有过辉煌的历史，也有过滑坡的时段。“那个时候，人心涣散，成绩下滑。后来，大家齐心协力，才让学校重新发展。”

汤俊文把团队看得比什么都重要。举凡学校发展大事，他事前都要和团队成员“合计一番”才做决策。而更多的时候，他是个甩手掌柜，放权于团队，“让他们自己去弄”。

他说：“我之所以敢把权力下放，是因为我相信团队，相信他们有这个水平和能力。”

比如，一中的学术委员会权力就很大，这个机构听上去像是个学术的组织，却分掉了校长大部分权力。汤俊文说：“我们推崇教师治学，全员参与，民主管理，教学上的事情，基本上他们说了算。”

这个机构的职能是：学术指导、学术评估、绩效评价、督导考核和决策咨询。学术委员会主任、化学特级教师于秀娟说：“如果发现教学和管理上的问题，我们就委托几个老师牵头，把问题撒下去，把点子收上来，经学术委员会讨论研究，制度就完善了。学校课堂教学规范、课堂评价标准等，我们都会参与讨论。”

比如，一中集体领导、分组研究的年级组织模式，让每个教师都参与年级管理，让班主任参与对任课教师的选择，让每一位教师都成为学校和谐成长共同体中的主角。

学校以小组合作学习为基础的“导·学·评”课堂教学模式，教学过程直指学生的学，教师为学生提供路径图、搭建脚手架，让学生学会、会学、乐学。要求教师关注问题设计、关注学习组织、关注全面评价、关注学生发展，在实践中实现专业化发展。

不仅如此，任何一个新加入这个团队的成员，都要纳入学校“334”发展计划之中，即第一个三年要在讲台上立得住，熟练掌握教学技能；第二个三年能在某些方面崭露头角；第三个阶段，用四年时间成为教坛新秀与教学能手。7个名师工作室承担了培养未来名师的重任，每个名师带3—5个徒弟，手把手教，面对面学。

记者在和这支团队一些成员交流时，感受到他们如同一支“狼群”，备课、磨课，一起上！带领新兵，一起上！在这样的团队面前，任何困难都不成其为困难了。

而这个时候，汤俊文往往躲到了幕后，更多地做起了为团队成员服务的工作。

他不赞同把教师称为“春蚕”、“红烛”、“人梯”。“这种成就别人，牺牲自己的悲剧形象，缺少共赢的发展理念，教师不幸福，对于学生无疑就是一场灾难，因此学校必须进行文化重建，其中重要的一点就是关注教师的幸福。”

在一中，学校建了教师休闲吧，开设有文化沙龙，设立了教师运动基金，开设有幸福教师专题讲座，组织过幸福教师想唱就唱比赛和向幸福出发徒步远行等活动。所有这些，都是围绕教师幸福这个主题设置。学校每周为每一位老师送一箱有机蔬菜，名曰“释菜之礼”。

学校备有1000多把雨伞，供师生雨天使用。有意思的是，几年下来，这里雨伞的数量不是少了，而是越来越多。

“学校与学生之间首先要建立一种良好的互信。”汤校长说，“我们正在形成一种‘菱形’的新型师生关系，即师师、生生、生师、师生关系。师对师，讲求团队加大师，互助互促；生对生，讲求学伴影响，互助合作；生对师，讲求课程资源的挖掘，生促师长；师对生，讲求传统师生关系的新型化，导学共进。”这种新型师生关系点燃了校园里每一个人的激情，师生精神面貌愈发昂扬向上。

“校长的另一个重要使命是反思。”汤俊文说，校长不能陶醉在已有的成绩上，而要经常反思，反思才能进步。最初，我们是想通过现代媒体来改变一本书、一支笔的“满堂灌”状态，结果发现这只是多了一种“灌”的方式。反思后，我们又探索学案教学改革，虽有收效，但根本问题并没有解决。这时，我想起了英国哲学家维特根斯坦说过的一段话：“洞见或透识隐藏于深处的棘手问题是很难的，因为如果只是把握这一棘手问题的表层，它就会维持现状，仍然得不到解决。因此，必须把它连根拔起，使它彻底地暴露出来。”在不断的反思后，学校作出这样的决策：不改革课堂教学模式，就不能从根本上改变学生的学习方式，就不能真正实现学生主体、教师主导、发展主线的高效课堂建设目标。

眼下，汤俊文思考的是：当学校高考升学不再成为一所学校的主要问题时，学校要指向哪里？

他对记者说，自己喜欢刘若英《最好的未来》里面的一段歌词：“每种色彩都应该盛开，每朵浪花一样澎湃，每个梦想都值得灌溉，每个孩子都应该被宠爱，他们是我们的未来。”他说，这是学校今后努力的方向。