浅论学校教育管理体制的改革

2005年7月始，适逢全省教育综合改革，昭通市委、市政府把昭通市一中作为非义务阶段教育改革试点学校，采取校长公开选聘、教职工全员聘任、实行绩效工资的“三制”改革，同时，积极鼓励引进社会资金，扩大办学规模和参与学校后勤服务设施的建设和管理。根据《昭通市教育综合改革试点工作实施方案（试行）》改革措施的要求，我校在2005年8月完成校长公选后，从改革管理体制、改革用人制度和完善贫困生救助机制等方面，开始了昭通一中教育综合改革。近一年的工作，改革初见成效。今天，站在现在的位置，回头看一看我们走过的改革之路，改革，我们改了什么？我们是如何改的？我们为什么要这样改？这些问题，都是必须进一步探究和思考的问题。针对于此，本文仅就我校如何改革管理体制这一方面（其它方面另文赘述），力图从实践的角度做出一些理论的探究和阐述，以期能更好地指导我们更广泛更深层次的改革实践，同时亦求教于同行专家。

学校的管理体制主要是指学校的组织系统、管理制度、管理手段及其运行机制，也可以说是指学校如何组织和管理，以实现各个系统、各种要素的合理配置、组合和运作。从一所学校的教育管理体制来看，其管理体制的优劣，需要从学校教育内部和外部的多种因素进行考察。单就我国学校教育管理体制的现状来看，传统学校的管理体制主要表现为一种“金字塔结构”：一个学校，其高层、中层、基层管理者层层向下组成一个金字塔状的层次。校长位于金字塔顶，其指令下达指向的是副校长这一层，副校长又根据自己的主管方向，向下一级主任层次传达……如此通过一级一级的管理层，最终传达到执行者。对于最高层的校长来说，其管理幅度是非常有限的，仅管理到副校长一级，而对全校工作只能体现为“宏观管理”；因为基层的信息亦需要通过一层一层的筛选，最后才能到达最高决策者。

现在的昭通市第一中学，为原来的昭通一中和昭通二中两校合并后的产物，新昭通一中的规模一夜之间就扩大了两倍。当学校规模扩大时，按传统的有效办法应该是增加管理层次，扩大其组织规模。但这样做必然使管理的金字塔拔得更高，最高决策者的指令，将要通过更多个管理层最后传递到最基层的执行者，其间不但时间极其缓慢，而且传递过程中的失真、扭曲可想而知。

昭通市第一中学作为一所一级完中，在新的形势与环境下，学校建立一个新的管理体制势在必行。但在进行管理体制改革的时候，我们应该遵循怎样的指导思想呢？这是学校首先应该思考和解决的问题。

人类从事各项社会活动，都必然需要某种意义上的指挥与协调，即需要一定的管理。教育也是如此。而在长期的教育实践活动中，人类形成了不同的教育管理思想。纵观20世纪西方教育管理理论及其模式的发展，其古典教育组织理论、效率为本模式、人本主义教育管理理论、教育管理科学理论、理性为本模式以及后现代教育管理理论及多元整合模式等等，对于我们确立现代教育管理思想都有着重要的借鉴意义——管理体制不论如何发展变化，均要求要通过提高管理水平来提高效率。

我们从被后人誉为“科学管理之父”的美国弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理理论来看，其科学管理理论专注于工人及其工作的研究。泰勒认为，要提高劳动生产率，必须进行科学的工作分析、合理的人员选择、建立管理合作、实施有效监督等措施。其核心理念主要体现为：一是科学管理的核心是提高劳动生产率；即科学管理的目的是为了提高劳动生产率，一切管理活动都是围绕着提高劳动生产率而有序展开的；二是认为人是生产力中最活跃的因素。泰勒认为：不想工作的人不能成为一流的工人，每一类相应的工作都有与之相适应的第一流的工人；三是提高劳动生产率，必须使工人掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具、机械和材料，使用标准化的操作环境；四是要提高劳动生产率，应该实行刺激性的工资报酬制度；五是要提高劳动生产率，工人和雇主都要达成一致或妥协；六是将计划职能与执行智能分开，变经验工作方法为科学工作方法；七是实行职能工长制度。泰勒认为，一个工长要顺利完成其职责，他必须具备智能、教养、专门的或技术性的知识、敏捷而有力量、才能、精力、坚韧刚毅、正直、判断力或常识、健康九种素养；等等。归纳起来看，无论其管理理论系统如何精细，是从个别还是从整体来阐述，反映出的却是这样一种理念：管理体制的构建，必须以理性或科学为标准，必须排除个体经验、感情、非理性等的干扰。而其中最值得注意的是，必须以效率为本。

结合教育系统及其组织的特点来分析，教育作为一种组织，同样需要建立系统的、科学的和理性的制度化的组织系统，并运用这一系统合理利用教育资源，促进教育的有效发展。在今天的学校管理领域中，无论何种规模的学校，学校管理均要求进行劳动分工，对学科教学人员、管理人员、教辅人员等进行详细的职能分工；建立行政权力等级，形成自上而下的层级式的领导方式、沟通渠道；规范教学操作过程、评估过程、教育技术等；选拔或培养优秀的人才，对教师进行优胜劣汰；建立纪律，保证学校的正常运行；建立民主监督，教师和校长负责制度等等。还是那句话，管理体制的改革，包括学校的管理体制改革，必须以理性或科学为标准，必须排除个体经验、感情、非理性等的干扰，必须以效率为本。

这就是我们确定学校教育管理体制改革的方向，确立改革的指导思想所依据的理论基础。结合昭通市社会、经济发展的情况，结合社会对教育的要求，我们在昭通市教育综合改革试点工作领导组的指导下，确定的管理体制改革的主导思想就是：建立高效、务实、民主和科学的管理体制，调动教职工的积极性，提高教育教学质量，办人民满意的教育。

但接下来的问题的是，我们应该构建一种怎样的教育管理体制呢？一般地说，教育管理体制同学校规模、内部组织结构和系统相关。学校管理体制的建构，往往要依据于学校规模的大小、组织机构的繁简等因素。昭通市一中因两校的合并，造成学校规模大、组织结构复杂的现状，若采用金字塔状的管理结构，其管理幅度是有其极限的。更何况作为一所学校来说，学校的绝大部分员工都是属于“知识类型”的，知识型员工所表现出的主要特点是：较强的自主性、创造性、流动性、工作过程的隐蔽性及工作成果的复杂性等。由于这些特点，使学校管理体制的建构绝对不能等同于企业或其他行业，学校必须要建立一种“主动性”极强的组织机构，建立一种激励型的、效率型的、综合型的、专业化的组织机构；而在机构中的各个岗位，则更多的也是应该强调或体现的是“以人为本”的思想和精神。因此，实行怎样的管理体制，便成为我校教育改革进程中第二个必须思考和解决的问题。

在具体的改革实践中，在改革管理体制的指导思想下，我们是这样做的：实行“扁平化”的管理方式。“扁平化”管理是现代企业所广泛采用的一种企业管理理论和模式，其核心为：减少中间环节，加大管理幅度；大胆放权，分块管理。依据“扁平化”管理理论，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式，其层层落实的机制，能提高工作效率而以最有效的管理层去实现企业管理。即：在管理体制、用人机制上，我们撤消了原来的也是传统的教务处、政教处、教科处、总务处等三级部门，而新设立校务部（包括党政办公室、保卫科等）、年级部（分三个年级组），凤池分校，后勤服务公司六个平行机构（负责人则采用由校长提名，市教育局党组考察的方式聘用六名副校长，分别负责管理）。这样，过去的管理层被减了“一层”，管理的组织结构中减少了一道中间环节。学校管理工作的重心，直接落实到了各部门；各部门成为相对独立的管理实体。

对于各独立管理实体内部的组成与管理工作，以年级部为例，各年级主管副校长对所分管年级的工作直接负责，其管理工作的重点是本年级的教育教学管理。学校把对教师的管理权包括津贴发放权等交给了年级组。在组成上，则是在各年级部内，分别设立年级办公室，教务室，德育室，设办公室主任1人，教学主任1人，德育主任1人，同时分别配备2名管理教师，具体负责该年级的日常工作管理，如考勤、纪律、公共卫生、学生文明礼仪修养、三操检查、教师上课情况记录、年级统测及质量分析、早晚自习安排、住校学生管理等等年级全面工作。

管理重心的下降，具体体现为，它把一个有4000多师生的学校管理转化成了几个相对独立的实体，彻底改变了过去学校校长“宏观控制”的有限管理，实现了“一对一”的微观管理：校长或学校行政的指令，直接下达到各部门甚至最基层；基层的信息通过上一层部门，便可直接传递给最高决策者。其效益在于：有效解决了原来存在的多头管理、权责不清的痼疾；中间环节的减少，避免了多层管理及管理不到位等问题的出现；提高了管理的效能，机制更活了，管理更到位了，管理者的积极性更高了。我们形成了以部门（如年级组）为单位的分层分块管理模式。

我们所选择的这种“扁平化”的分层分块管理模式，这种由各副校长对校长及对分管部门的工作直接负责的方式，改变了学校过去那种传统的组织结构板块与管理层次。撇开具体的组织形式不说，我们进行的分层分块管理的实质，实际上是在合理地划分各层面的权力、职能和责任，通过放权、分权、控权（放权，明确职责，调动工作的积极性；分权，提高管理工作的效益；控权，加强督查。），使“三权”相互衔接和补充，形成协调运行的整体运行机制。

目前我校的管理层有学校层、中层、基层这三个层面。

学校层面。属行政的层面，包括政府的法规、方针、政策，政府下达的计划、任务以及提供的人、财、物等各种办学条件等，代表了国家的教育宗旨和办学指导思想，在很大程度上反映了社会对学校的要求，构成了学校运行的重要的驱动和制约因素，影响和指导着学校运行的各方面。这一层面有两级：第一级是校长，主要负责学校重大问题的决策，规划和制订学校规章及目标管理，包括制订学校长远规划和年度计划，确定学科建设战略及相关政策，确定重要人事问题，负责总额拨款及岗位设置和津贴标准并监督执行，以及其它需要由学校一级或代表学校作出裁决或处理的事项。第二级是各部门负责人（副校长）及其管理部门，该层面对本部门重大问题可以作出决策，规划和制订本部门工作规章及目标管理，包括制订部门长远规划和年度计划，确定部门建设战略，确定本部门内重要人事问题（如基层主要负责人、学科带头人等的评审、遴选；教师职称评审、教师评聘等等），制订本部门经费分配原则和津贴标准并监督执行。这两级以校长级会议的形式形成学校的决策机构。

中层。既属于学校二级独立的行政机构，又是一个具有市场意义的层面。其权限均以学校层面规定的职责和安排的工作为准绳，向基层下达并贯彻落实。现在我校中层机构主要为六块：校务部（包括党、政办公室、保卫科等）、年级部（分三个年级组），风池分校，后勤服务公司六个平行机构，由六个副校长分管。这六个块（三个部门）除了具有行政层面的作用外，还具有其他重要的职能：如校务部中特别建立的党委，其主要的也是最重要的职能就是监督、检查、审计。学校“行政”的任何举措，诸如各行政干部的任免、考核和奖励、经费的使用，仪器设备的购置和报废等等，都立于学校党委的监督管理之下。再如校务部或后勤服务中心，其工作是只“无形的手”：学校资源的配置方式，学校同社会联系的方式；社会资金的引入，津贴的再分配等等，这些方面直接或间接地影响着学校的整体管理。尽管它们对学校作用的范围和程度有限，但它确实在某些方面改变着学校内部和外部的关系，成为影响学校运行的一个重要因素。因此，这些中层组织在具体事务的工作与服务、决策与统筹、目标管理与监督评估等方面的被赋予极大的权限，其工作有力地促进学校内部各种机构的密切联系，调动各方面的积极性，提高工作效率和办学效益。

基层。属于学术的层面，指学校教学和科研工作，学科、专业发展和人才成长等方面；亦是以学科为中心组织起来的教师群体。这一群体是学校知识活动的基本单位，如年级组中普遍建立的各学科教研组。教研组作为教师教学和科研活动的基层组织，其管理在过去是多层次、多交叉的，学校要管，教科处要管，教务处要管，政教处要管，总务处要管；教研组教师的活动不论采取何种组织形式，其权限和作用都是很难划一的，教学、科研活动、教师的分配使用，即围绕教学和科研活动的人、财、物的使用权问题，事权、人权和财权等方面，政出多门，难以充分发挥其独立自主地进行学科建设的作用。而现在，教研组直接隶属于校务部，由主管副校长直接管理。

总起来说，当前我校管理的运行机制正是这三个层面相互作用的结果。一方面，学校管理体制的构建为管理工作的运行准备了基础，另一方面，学校管理体制特别是其组织机构和管理手段也在不断地适应这种运行机制的变化。比如现在学校层面的行政管理已经把某些职能（例如教师职称评审、教师评聘、教师的报酬等等）转移到了年级部，学校层面的管理工作重点放到了诸如学校建设等重大问题的统筹规划和协调上；而基层的教研组（包括教育科研等工作）则上移到中层进行统畴管理。这些方法体现了在同一类管理中综合运用了几种不同的手段，从而发挥出不同管理手段的特有作用，互补不足之处；同时，不同部门和事项的管理手段侧重点有所不同，有主有从，配合调节，相得益彰，使各项管理实现了更大的效能。

 “不同的理论观点，既影响着教育管理理论的研究，也会在管理实践中形成不同的管理模式和管理风格，也直接影响教育管理改革的发展方向”。昭通一中教育管理体制的改革与构建是居于我们所提出的一系列管理理念和管理思想的基础上的，这种理念和思想就是：质量是强校之本，质量是学校的第一生命，改革的目的就是要提高办学质量；而质量的保证在于科学、高效的管理。所以，我们至始至终坚持“管理是第一要务”思想。正因为如此，我们积极探索符合我校实际的管理模式和运行机制，从而建立了能体现我校特色的新的管理模式。

改革，为昭通一中带来了崭新的面貌，为昭通教育的发展发展注入新的生机与活力。但是，从可持续发展的角度来说，改革的路上需要我们不断探索，需要我们不断地进取。教育教学质量是学校的第一生命，而提高质量必须要有好的教师，有骨干教师，有名师。如何体现“教师是学校的第一资源”这一理念，如何建设一支道德水准高、业务能力强的优质高效的教师队伍？诸多问题，还有待于我们做更深入的研究和实践。