当代学校管理中存在的问题

校长室在哪里?

    曾经在一些学校的学生中做过一个关于“校长室在哪里”的调查，结果令人意外，也叫人遗憾。80％以上的学生或说不知道或曰不清楚。

    如果对该项调查不以为然的话，我们可以找出诸多理由，譬如学校规模太大，校长工作太忙，来说明这个调查结果是可以理解的。

    如果我们把校长仅仅当作一个行政官员的话，我们完全可以为校长开脱：校长面对的是教师，与学生打交道应该是教师的本分，如此说来，这个调查结果也就十分自然、不足为奇。

    可是，如果我们把校长的职责再梳理一遍，仍然不得不把“教育”这个字眼放到头等重要的位置。尽管在当下做一名校长有诸多难处，内部的困惑和外部的干扰也可能层出不穷，但是，理过千头万绪之后，我们仍然无法回避“教育”这项最根本的职责。

    随着时代的发展变化，孩子心中已经没有太多的迷信和权威，但是，校长在一所学校中对孩子们的影响力还是不可低估的。校长的爱憎好恶，很容易影响到孩子们的爱憎好恶；校长的言行举止也或多或少地影响着孩子们的言行举止。每每在关键时刻，校长到底在想些什么？面对孩子们的喜怒哀乐，校长是如何的脸色？走人孩子们的内心世界时，校长又是怎样的眼神？这一切，都有可能成为学生成长过程中的助推器，也可能成为学生人生历程中的绊脚石。身为校长，能够明确自己的身份，在教育中小心翼翼而又大显身手，是一件恪守本分、责无旁贷的责任。

    2011年，我们去美国纽约市的斯蒂文森中学考察，发现该校的校长极力将自己融入学生之中。在带我们考察学校的两个小时里，他一箭双雕，表面上是带我们参观学校，实际是在进行着他的走动管理，或者说得更直白一点，就是不断地创造与学生接触、互动的机会。在教室里，他不时参与到师生的课堂讨论中，如果因为时间所限不能深度参与，在课堂上与孩子们开个适度的玩笑也是他的特长。在走廊里遇到脸色忧郁的孩子，他也要驻足停下来，与之交谈几句。当然，收走在扶梯上丢下的学生手机，抽查学生的橱子，没收学生的扑克，作为一位“公平的仲裁者”，他也是毫不含糊的。最后，校长告诉我们，11点到 12点的一个小时，是他雷打不动、接待老师和学生的时间，这个时间谁也别想让他离开办公室，他必须随时等待不期而至的或预约好的老师和学生们。

    这位校长的做法，给了我们很好的启示：如何在繁忙的管理工作中，仍然让自己在教育工作中不缺位，如何以恰当的方式对学生施展影响，扩大自己在学生中的影响力。当是目前许多校长面临的一大挑战。

    说实话，我们对校长有着太多的期待，于是校长的责任和压力也似乎远远超出了他们的承受能力。但是，校长不能把自己仅仅当作一位管理者，单就在学生面前的地位来说，他还应该首先是一位首席教育官。

    首席教育官影响到的，往往是学生的精神与梦想。回顾教育家张伯苓，其实我们已记不得他在人、财、物方面如何管理学校，也想不起他是如何与社会各方周旋以保护南开的利益，但是，他所提出的“为中华之崛起而读书”的校训(其实也是南开的灵魂)却影响了一代又一代南开学子甚或整个中华民族。校长室该在哪里，校长该如何履行好自己的“教育职责”？值得我们三思。

关注最基本的管理单位

学校最重要的单位在哪里?

    不同的人可能有不同的回答。

    有人说，学校以教学为中心，教导处是要害之要害；有人说，我们正在实现科研兴校战略，教科室在学校里的作用举足轻重；也有人说，我们的管理重心在年级组，年级组的地位自不待言。

    没错，教导处、教科室、年级组的作用显而易见，不可小视。然而，它们毕竟与学生还有一段距离，如果我们的教育最终不能惠及学生，我们就完全有理由说，这样的教育是无效的教育。

    因而，关注最基本的管理单位：班级和备课组，通过它们本身的质量状况来判断并实施管理，是学校管理者的最佳选择。

    作为学校管理者可能会有一些重大决策，检验这些决策的质量，也应该到班级里去看一看。我们可能会推进一系列教育教学改革，弄清楚这些改革的情况，也必须到教室里观察一下课堂有没有变化，而且，只有班级的生活质量与学习质量改善了，我们才可以放心地认为，学校开始改善。

    脱离教室和班级的时间长了，我们往往容易以更大的管理单位衡量工作的成效，诸如教学楼的走廊里是不是快、静、齐，几千人的课间操是不是令客人和领导称许，联欢晚会的观众席上鼓掌与喝彩是不是健康有序。这些很容易得到关注、也容易关注的东西多了，就极容易让它们取代孩子们天天生活的教室和班级。

    晨会上，班主任老师的脸色，决定着教室里一天的温度；教室里，科任老师的神情，影响着全班孩子一节课的心情。同学间是团结友爱还是帮派林立，师生情是纯洁高尚还是充满铜臭——每一位同学都是在特定的班级和教室里成长的，特定班级和特定教室的力量，决定着我们学校真实的教育成效。

    班级管理绝不仅仅是班主任的责任，学校管理者的目光要时刻盯住班级的质量，从制度建设、班主任的培养选拔一直到评价激励，都必须用心用力。

    与班级管理一样，重视备课组的建设与管理，也是学校管理的重中之重。学校宏观教学管理可以有许多，但要真正转化为生产力，还是要依靠备课组这个最基本的教学单位。教学目标如何确立，重点、难点是否明确，教学起点到底在哪里……离开了具体的进度、内容、学情，任何教学理论都会显得苍白无力。在备课组里下功夫，让教学专家产生在备课组，让备课组的集体智慧辐射到所有课堂。我们的教学效益就会大不一样。

    但我们要注意的是，备课组最有利于营造小家庭的温馨，也最可能凝滞剑拔弩张的氛围，每一位成员天天面对的似乎都是“鸡毛蒜皮”的小事，但每一件小事都可能产生或使孩子“鸡飞狗跳”或让学生“龙腾虎跃”的课堂生活；备课组最有可能成为一个团队，也最有可能变成一个相互争斗的角逐场，在这样一个最小而又最为基本的组织里，老师们可以成长，可以停滞，甚至也可能泯灭。所以，如何建设好备课组，是对学校管理者智慧的一个考验。

管理学上有一个划小管理单位的策略，军事领域里有一个小分队作战的理论。在学校里，关注最基本的管理单位——班级和备课组至关重要，这是最为明智的选择，也是最为高效的管理策略。

管理知名度与扩大影响力

    一所学校没有一定的知名度，肯定不能算作名校；一位校长，如果没有一定的知名度，当然也不会列入名校长之列。可是，近些年出现了许多为提高自己知名度而孜孜以求的“明星校长”，很可能会影响他们成为真正的名校长或者教育家。

    知名度是很有诱惑力的。为了它，市场营销者挖空心思，无所不用其极。因为产品有了知名度，才能吸引更多消费者的眼球。从某种意义上说，知名度决定着公司的竞争力，知名度本身就是企业的实力。

    但是，学校毕竟不同于企业，校长也和企业家有着本质的区别。一位校长的知名度当小心管理为好。没有一定的知名度，当然不如有些知名度更有利于学校的发展，但如果任由知名度恶性膨胀，虽不能说是贻害无穷，但起码会对校长及其学校发展构成些许障碍。

    知名度很容易造就行色匆匆的校长，他们被各种峰会和论坛挟裹到了校园之外；知名度也很容易让校长头脑发热，学校里的决策往往越来越多地带上了校长个人的主观色彩。知名度也很容易造成封闭的胸怀和排斥的头脑，不再学人之长，丧失反思能力。这些，常常是知名度太高的惨痛代价。如果我们不提防知名度带来的负面效应，时间久了，就会应了诸如“墙里开花墙外香”，甚至“金玉其外，败絮其中”的老话。

    所以，能否管理好自身的知名度，就成为一位校长能否可持续发展的基本素质。

    管理知名度当然是在有了一定的知名度之后，但控制知名度对我们来说，可能是件很矛盾、很为难的事情。因为要回避许多闪光灯，拒绝许多邀请函，从容面对各路评奖，淡定面对各种典礼。这种拒绝与回避，如果校长没有一定的定力，没有明确的事业追求和人生目标，会是一件十分困难的事情，比起接受与选择要困难上百倍。

    当然，管理知名度并不意味着压缩自己的责任。一位真正有作为的校长，应该在控制知名度的同时，扩大自己的影响力。这个影响力是通过校长潜心耕耘、悉心求索而形成教育思想或管理思想来实现的。当我们能够排除干扰，从容淡定地在校园里春种秋收，我们才有可能拿出真材实料，用自己的智慧影响别人，改变教育，甚至改变世界，当然，我们并不一定在乎这些东西一定要打上自己的注册商标，只要它影响了社会，确有成效，我们就履行了自己的社会责任。

由此可见，影响力也完全可以在控制知名度的情况下实现。

学校慎提执行力

    面对着执行力的书籍畅销，执行力的培训走红，执行力的各路新闻满天飞的局面，有位做校长的朋友有些苦恼地告诉我，学校内部的执行力欠缺，学校决策的许多事情在老师层面很难贯彻到底。

    我想起了“人民公社”时期管理生产队的诸多笑话。当“人民公社”作为一级核算单位时，“人民公社”管理者的责任和压力自不待说。“人民公社”管理的各个生产队，情况千差万别，尤其是类似播种、收割、捉虫、施肥的事情，不同地域、不同作物、不同墒情，应该做的事情肯定各不相同。但在管理中，各个生产队常被告知要按照“公社”领导的要求，统一步调齐步走。于是，矛盾冲突就会发生了：那些一切听从指挥的生产队，收成很差，而那些不太听话的生产队反而仓满囤尖。这些现象经常会让“公社”领导感到十分尴尬。

    教育有点类似农业，每一位老师面对着千差万别、富有个性的学生和教育情境，每一个学科都有着自己特有的认知规律和教学规律，每一次教育教学活动又十分独特而不可重复，身处第一线的老师当然也包括干部们，每时每刻都面对着全新的挑战，他们应对挑战的决策不仅会因为挑战本身的不同而有所不同，还会因为他们自身的素质、经历的不同而选择不同的解决方案，如果这个时候让他们唱着“三大纪律八项注意”去施行统一的教育行为，其效果也就可想而知了。

    所以，对一位管理者来说，尽管政令畅通、一言九鼎的情形颇具诱惑力，又很能满足虚荣心，但却不能成为学校管理工作所追求的理想状态。一位聪明的校长，应该尽可能淡化行政的力量，让更多的事情在协商、协调和协作中解决掉。正如日本著名管理大师土光敏夫所言，权力是把传家宝刀，最好不要拔刀出鞘。

    在学校推进学科和学术领域的改革中，我一直坚持躲在后台，尽量避免以行政的力量和校长的身份与老师们对话，原因很简单：任何一位学校管理者都不可能谙熟所有的学科教学，而说到具体的教学情境与教学方法，则更可能捉襟见肘；如果你在老师们不好意思反驳你或没有胆量说穿真相的时候，盲目自大地做出若干有违规律的决策来，那教育不仅会走向迷茫，更可能让学校充满了诸多的无奈。

    说到这里，也许有的朋友要说，如此这般，不是放纵落后、听任懈怠了吗?其实，当有的老师真的对我们的指挥、对我们的要求还没有想清楚或还没有找到更好的方法时，我们应该允许他们暂时落后，给他们时间去思考，给他们机会去体验，一旦他们自己想清楚了，真正科学、切实、有效的执行力就会在他们自己身上生长，这样的执行力才是学校里真正需要的。

    我们在学校里设立“教育家书院”，就是为了构建由优秀教师负责的培训机制，就是让一些既优秀又普通的老师与各类处于不同成长期的老师们去商量他们各自不同的成长方式。这样的协商中可能有争论、有否决，但很容易避免让老师们“被培训”。我们在学校里设立“课程与教学研究院”，也是为了建设具有学校特色的课程形态，并尽可能让一切都循着老师们能力的可及性和精力的可能性，而尤其重要的，是让研究遵循着学科特点和教学规律去进行。在这里，协商扮演了一个行政的力量所不能扮演的角色。

    苏霍姆林斯基曾经有一句教育界耳熟能详的话：“校长对学校的领导首先应该是教育思想的领导，然后才是行政的领导。”其实，这句话的潜台词就是淡化行政的力量，避免一些不太靠谱的过于强大的行政执行力，让协商发挥更大的作用。